波多无码193尤物在线_性无码专区一级_日韩亚洲av人人夜夜澡人人爽_不打码成 人影片在线观看

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，眾多企業(yè)進(jìn)入微利甚至負(fù)毛利時代。要在這種環(huán)境下生存與發(fā)展，唯有向內(nèi)求生存，向外求發(fā)展。通過提升管理水平、控制成本、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、來提高核心競爭力，適應(yīng)微利時代的挑戰(zhàn)，尋求新的發(fā)展機遇。

精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。通過咨詢現(xiàn)場我們發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)在中國企業(yè)運行，更多企業(yè)只做工序優(yōu)化方面的“偽精益”，多數(shù)企業(yè)把精益生產(chǎn)當(dāng)作一個技術(shù)問題來管理，故精益生產(chǎn)在很多企業(yè)沒有實際效果或效果不明顯，持續(xù)改善難以堅持。從價值流管理開始將生產(chǎn)過程中的投入因素人、機、料進(jìn)行整合，并深入了解其中的價值所在，分清其中的正能量與負(fù)能量，盡一切可能讓有價值的工作多做，標(biāo)準(zhǔn)高效地做；讓一切沒有價值的工作不做或盡可能地少做。

六西格瑪是對接大客戶常用的溝通語言，它有效幫助于企業(yè)提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，將缺陷率降低到極低水平，從而增強企業(yè)的市場競爭力。同時，能夠優(yōu)化流程，減少浪費，降低成本。從客戶角度看，能享受到更高質(zhì)量、更穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，這可以提高客戶滿意度和忠誠度，讓客戶體驗更好。六西格瑪?shù)膽?yīng)用水平也被評價和衡量一家企業(yè)整體能力、水平、行業(yè)定位的一個參考。六西格瑪被制造型企業(yè)廣泛用于過程品質(zhì)改善和專項提升，本課程將系統(tǒng)介紹DMAIC項目的執(zhí)行流程、工具和方法。

總結(jié)多年在企業(yè)經(jīng)營管理中精益生產(chǎn)和六西格瑪項目推行管理經(jīng)驗，提煉出精益生產(chǎn)和六西格瑪項目管理工具應(yīng)用及改善務(wù)實系列課程，去掉華而不實講，結(jié)合大量的實踐案例，真正幫助企業(yè)團(tuán)隊建立系統(tǒng)的精益生產(chǎn)管理知識結(jié)構(gòu)體系，再由團(tuán)用系統(tǒng)專業(yè)的工具和方法消除新產(chǎn)品開發(fā)和量產(chǎn)過程中造成的各種損失成本和浪費，從而快速提高企業(yè)競爭力。幫助企業(yè)建立精益生產(chǎn)和六西格瑪組織團(tuán)隊及相關(guān)體系、標(biāo)準(zhǔn)、流程，以助企業(yè)長期運行精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)墓芾硗菩胁⒉粩嗑M(jìn)。

● 學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)浪費的方法并分析浪費成因

● 掌握價值流圖的組成和作用、流線化、安定化、平穩(wěn)化和適時化

● 建立并增強危機意識及應(yīng)用精益生產(chǎn)管理創(chuàng)造效益的意愿和意識

● 團(tuán)隊系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握精益生產(chǎn)管理的知識體系及工具的應(yīng)用能力

● 協(xié)助企業(yè)突破精益生產(chǎn)管理執(zhí)行過程中的瓶頸，培養(yǎng)管理團(tuán)隊解決問題的能力

● 建立參訓(xùn)人員用六西格瑪工具為公司消存成本浪費、創(chuàng)造效益的意識；

● 系統(tǒng)建立六西格瑪知識體系及工具的應(yīng)用能力；

● 協(xié)助突破六西格瑪管理項目執(zhí)行過程中的瓶頸，培養(yǎng)管理人員的解決問題能力；

● 推動六西格瑪項目的改進(jìn)活動，協(xié)助各部門系統(tǒng)性降低品質(zhì)風(fēng)險、成本；

● 全面建立和提升六西格瑪?shù)墓芾硭枷?，推動企業(yè)六西格瑪人才能力建設(shè)；

● 推動企業(yè)精益六西格瑪生產(chǎn)管理的改進(jìn)活動，協(xié)助降低管理成本和浪費

● 全面建立和提升精益生產(chǎn)管理思想，推動企業(yè)精益生產(chǎn)管理組織人才的發(fā)展

引言：

1.精益生產(chǎn)+六西格瑪=又“快”（效率、成本）+又“好”（質(zhì)量）

2.分享、討論：BYD、小米汽車降價帶來的機遇和成本挑戰(zhàn)

3.課程架構(gòu)：精益六西格瑪：

   PART A :精益生產(chǎn)（從價值流分析看價值和浪費，并應(yīng)用工具系統(tǒng)性消除浪費）

   PART B :六西格瑪（用DMAIC的流程方法和工具推行六西格瑪項目管理）

PART A： 精益生產(chǎn)

第一講：精益生產(chǎn)的價值

一、解析精益生產(chǎn)的三個概念

1. LP（Lean Production）：精益 生產(chǎn)

核心：精益生產(chǎn)發(fā)展歷程、注重精益生產(chǎn)工具、注重人才培養(yǎng)

2. JIT（Just In Time）：適品 適時 適量）

總結(jié)：降本精益生架構(gòu)模式

二、降本精益生產(chǎn)價值的七個零目標(biāo)

1. 追求卓越業(yè)績的五個要素

——Q（品質(zhì)）、C（交付、反應(yīng)速度）、D（成本）、S（安全）、M（人員積極性）

2. 精益生產(chǎn)追求的七個零目標(biāo)

——零切換、零庫存、零抱怨、零不良、零故障、零停滯、零事故

3. 關(guān)于成本、利潤觀念改變（利潤，以前來自售價，現(xiàn)在來自不斷的降本擠出利潤）

4. 精益生產(chǎn)的一個核心理念：消除一切不浪費

案例分析、分享、討論：富士康的JIT

第二講：精益生產(chǎn)的系列工具

一、價值流VSM

價值流（VSM）：一個產(chǎn)品或一項服務(wù)從開始到結(jié)束所經(jīng)過的所有過程(包括 增值和非增值的)

1. 價值流圖的目的（5個）

2. 價值流中流動的資源（7個）

3. 理想的價值流關(guān)注的要點（8個）

4. 價值流繪制建立價值流圖的八個步驟

4.1. 8個步驟

4.2. 分析增值比重

5.價值流圖析與瓶頸識別與改善

5.1．價值流圖繪制注意事項

5.2．價值流改善計劃及價值流管理

5.3．價值流改善視頻分享

5.4．增值與不增值

5.5．個體效率與整體效率

5.6．短板與瓶頸管理與打通

5.7．改善四步法

5.8．ECRS

案例討論：結(jié)合現(xiàn)場實際的案例進(jìn)行討論分析

二、徹底7S是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

7S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約

1. 7S與精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

2. 系統(tǒng)性建設(shè)公司的7S管理標(biāo)準(zhǔn)

——詳解內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行參考

討論分享：對照標(biāo)準(zhǔn)，公司現(xiàn)在5S執(zhí)行情況，進(jìn)一步改善的方法

案例分享：如何系統(tǒng)性建設(shè)公司7S

三、八大浪費及改善方法

1、浪費等于在“燒錢”

互動：判斷以下過程是否為浪費過程

1）兩種主要浪費

a不為產(chǎn)品(或服務(wù))增加價值的任何過程；

b盡管是增加價值，但過程中所用的資源不是“絕對最少”;

2）制造現(xiàn)場的八大浪費

——生產(chǎn)過剩、庫存增多、等待時間、動作浪費、搬運、不良生產(chǎn)、加工本身、管理本身

3）因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而發(fā)生浪費

2. 制造現(xiàn)場八大浪費及改善方法

1）動作浪費

改善方法：動作經(jīng)濟的22原則

a人體動作10原則

b工具設(shè)備4原則

c場所布置8原則

2）等待浪費

改善方法：單元制生產(chǎn)方式（Cell作業(yè)模式）、生產(chǎn)線平衡法、人機工作分離、全員生產(chǎn)性維護(hù)(TPM)、切換的改善、、稼動率,可動率的持續(xù)提升

案例分享：TPM設(shè)備管理的執(zhí)行案例

3）庫存浪費

改善方法：

a三不原則：“不”大批量生產(chǎn)、“不”大批量搬運、“不”大批量采購

b JIT庫存管理：廣告牌管理

c控制在庫金額

d定期盤點

e庫存警示方法

討論分享：倉庫哪個單位來管最合適

e減少庫存

案例分享：企業(yè)全流程庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制

4）搬運浪費

改善方法：合理化布局、搬運手段的合理化

5）加工過剩浪費

改善方法

a能否去除次零件的全部或部分

b能否把公差放寬

c能否改用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件

d能否改善材料的回收率

e能否改變生產(chǎn)方法

f能否把檢驗省略掉

g供應(yīng)商是否適當(dāng)

h是否確實了解客戶的需求

案例分享：華為無動力小車

6）制造過多浪費

改善方法：過量計劃、前工序過量投入

案例分析：全流程庫存管控管理案例分享

7. 不良維修浪費

改善方法：

a作業(yè)管理—SOP、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)持有、教育訓(xùn)練

b全面質(zhì)量管理(TQM)

c品管統(tǒng)計手法(SQC)

d品管圈(QCC)活動

e異常管理(廣告牌管理)

f斬首示眾

g首件檢查

h防錯法（防呆法）

8）管理浪費

改善方法：崗位職責(zé)說明書、有效激勵（員工獎懲）、有效溝通、、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

四、連續(xù)流(無間斷流程)與一個流

連續(xù)流：從生產(chǎn)的第一個工程到產(chǎn)品完成 的最后一個工程，建立無間斷的作業(yè)流程

1. 生產(chǎn)流程“無間斷”的3個現(xiàn)實意義：庫存、生產(chǎn)周期、流程步調(diào)不一致

1）流程有間斷就會有庫存

2）—有間斷就拉長了生產(chǎn)周期(生產(chǎn)前置期)

3）—有間斷會造成流程步調(diào)(節(jié)拍)不一致

討論與思考（現(xiàn)場是否為連續(xù)流，斷點改善的討論）

2. B值的計算方法和意義

3. 單件一益處，最大限度減少在制結(jié)存，反過來促推線平衡率的改善

討論：現(xiàn)狀B值，改善方法 （方法總比困難多）

五、拉動式生產(chǎn)

1. 拉動式生產(chǎn)VS推動式生產(chǎn)

2. 拉動式生產(chǎn)與浪費的關(guān)系

分組案例分析、分享、討論：多么痛的領(lǐng)悟：從推動式生產(chǎn)到拉動式生產(chǎn)

六、均衡生產(chǎn)

生產(chǎn)均衡化：當(dāng)生產(chǎn)流程中每個工程的工作量均衡時，就可保持生產(chǎn)節(jié)拍一致，這時生產(chǎn)效率是最高的

1. 進(jìn)行均衡生產(chǎn)的原因：效率最高、過程的波動小且浪費少

分析：木桶定律在現(xiàn)實中的表現(xiàn)

2. 均衡生產(chǎn)的線平衡分析方法

1）作業(yè)工時測定方法

案例分享：工時測算，員工的小心思

2）F值的計算方法

討論與分享：F值的意義、何時做F值測評？

3. 線平衡的改善方法

1）積山表

2）改善四大原則

3）IE動作改善四原則

討論與分享：我們的生產(chǎn)線中各工序是均衡的嗎?改善方法？

七、柔性化生產(chǎn)

1. 為何需要柔性化生產(chǎn)的3個原因

1）客戶越來越“挑剔”,但滿足客戶是第一的

2）競爭對手的進(jìn)步要求我們必須要更進(jìn)一步

3）同行業(yè)的競爭已經(jīng)從國內(nèi)走向國際

2.柔性化生產(chǎn)常見的方法包括
1）模塊化設(shè)計
2）精益生產(chǎn)
3）敏捷制造
4）數(shù)字化制造
5）成組技術(shù)
6）柔性制造系統(tǒng)（FMS）
7）供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

8）員工多技能培訓(xùn)

9）快速換模技術(shù)

討論與分享：我們采用哪些柔性化生產(chǎn)方式？還可以做哪些預(yù)柔性化生產(chǎn)的做法？

八、標(biāo)準(zhǔn)化

1.何謂生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

2.如何實現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

討論分享：我們實現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化了嗎？細(xì)到何種程度？簡化到何種程度？是否高效指導(dǎo)員工

九、看板管理

1.看板管理對精益生產(chǎn)的支持

導(dǎo)入：看板管理的啟示-超市

2.看板管理的4個作用

3. 看板的6個規(guī)則

1）沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬 送

2）看板只能來自后工序

3）前工序只能生產(chǎn)取走的部分

4）前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)

5）看板必須與實物在一起

6）不能把不良品交給后工序

4. 看板的5個管理功效

——解放管理者、流程透明化、營造向上氛圍、動態(tài)管理前提、共享目標(biāo)與成果

5. 數(shù)字化看板（運營、過程、異常反饋升級）

討論：公司哪些地方在使用看板管理?還有哪些地方可以使用看板管理？

案例分享：智能制造企業(yè)的數(shù)字流及數(shù)字化看板

十、目視管理與精益生產(chǎn)

目視化管理：將要管理的項目通過五官的感觸可直接判斷正常或異常 ,從而提高管理的效率和異常發(fā)現(xiàn)的水平

1. 目視化管理4個類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2. 目視化管理3個作用

1）問題點顯露化

2）困難、浪費、不穩(wěn)定的顯露化

3）管理效率化

3. 目視化管理3個原則：視覺化、透明化、界限化

工具：顏色管理

案例分享：5個目視化管理案例

十一、TPM與精益生產(chǎn)

1. TPM的概念及組織運行架構(gòu)解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進(jìn)四階段

4. TPM的五大內(nèi)涵、三大思想、兩大基石與八項活動

5. TPM實現(xiàn)“零故障”的五項對策

6. 設(shè)備綜合效率OEE的五個計算方式

7. TPM必須消除的七大損失

8. 設(shè)備綜合效率OEE的五種分析方法

計算案例：OEE計算

9. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

10. TPM的推行七個步驟

11. TPM推行的管理指標(biāo)

案例分享：TPM 系統(tǒng)化建設(shè)案例

案例分享：5WHY 案例分享，電機到底是啥原因總是換

十二、生產(chǎn)布局、自動化、三現(xiàn)主義

1. 生產(chǎn)線布局

2. U型線

3. 自動化

4. 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)時、現(xiàn)物

案例分享：暗燈(ANDON)的使用與品質(zhì)問題的解決-15秒滅計劃

1. 立即停線解決問題

2. 工作小組應(yīng)一切工作以現(xiàn)場為中心

3. 出現(xiàn)問題時連續(xù)深入地追問五次為什么

4. 防呆設(shè)設(shè)置

十三、品種快速切換能力(SMED)的提升

1. 區(qū)分內(nèi)部操作和外部操作

總結(jié)：很多操作是可以在設(shè)備運轉(zhuǎn)時進(jìn)行的，可實際上卻在停車時進(jìn)行的

2. 做好切換工作優(yōu)化

3. 提升快速切換能力

1）區(qū)分內(nèi)外部操作

2）將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作

3）優(yōu)化各操作

十四、生產(chǎn)節(jié)拍與拉動繩索的變革

1. 解析節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時間、寬放時間

2. 做好標(biāo)準(zhǔn)時間計劃

工具：標(biāo)準(zhǔn)時間計算公式

討論與分享：如何確定寬放時間

十五、線平衡瓶頸與緩沖區(qū)的突破(重點講授)

1. 線平衡分析六步驟

2. 找到瓶頸、找到緩沖區(qū)、突破瓶頸

案例：線平衡改善方法

十六、ECRS的應(yīng)用

十七、組織能力矩陣與成長計劃

1. 能力矩陣

2. 成長激勵機制

3. 多能工培訓(xùn)

案例：組織能力矩陣與成長計劃

十八、供應(yīng)鏈的關(guān)注與指導(dǎo)(源流保證)

1. 內(nèi)部、外部供應(yīng)鏈

2. 三不原則

3. 對供應(yīng)商的輔導(dǎo)

十九、全員提案改善制度

案例分析：全員提案改善管理機制、案例

第三講：企業(yè)推行精益生產(chǎn)常見問題及改善對策

一、對精益生產(chǎn)缺乏專業(yè)認(rèn)識

——一些企業(yè)對精益生產(chǎn)的理念和原則理解不深入，僅停留在表面上的做法，沒有真正理解其背后的哲學(xué)和原則，導(dǎo)致精益生產(chǎn)無法發(fā)揮出應(yīng)有的效果

改善對策：能力矩陣及培訓(xùn)計劃。

二、缺乏相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合

——部分單位認(rèn)為精益生產(chǎn)是生產(chǎn)部門的事情，其他部門如財務(wù)部、市場部、人事部等認(rèn)識不足，缺乏協(xié)調(diào)配合的積極性，導(dǎo)致精益生產(chǎn)不能產(chǎn)生良好的效果

改善對策：選好頭，建組織，制定流程，定指標(biāo)

三、缺乏員工激勵機制

——精益生產(chǎn)強調(diào)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作和積極主動性，但一些企業(yè)在推廣精益生產(chǎn)方式時忽視員工的作用，對員工激勵機制不夠，導(dǎo)致員工工作積極性和創(chuàng)造性不高

改善對策：制定能力提升及激勵措施，制定精益生產(chǎn)的激勵措施

四、缺乏必要的監(jiān)督管理機制

——一些企業(yè)雖然推行了精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)方法，但并未建立相應(yīng)的監(jiān)督管理機制，導(dǎo)致精益生產(chǎn)效果大打折扣

改善對策：制定精益生產(chǎn)專案的溝通機制（窗口、頻率、方式），定期成果展示，升級機制，KPI考核機制

五、乏領(lǐng)導(dǎo)支持

——如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對精益理念的支持不夠，或者在推行過程中出現(xiàn)變化，可能導(dǎo)致管理制度的失效?。

改善對策：相關(guān)決策領(lǐng)導(dǎo)者參與必要的培訓(xùn)

六、員工抵觸

——如果員工對變革心存抵觸情緒，或者缺乏對精益理念的理解，可能導(dǎo)致他們不愿意積極參與和貫徹管理制度，從而使制度無法長期推行?

改善對策：全員提案改善，意識和能力培訓(xùn)，激勵措施

七、忽視文化和組織氛圍

——如果企業(yè)文化和組織氛圍不支持精益理念，那么即使推行了一段時間，也難以在長期內(nèi)保持?。

改善對策：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注，資源支持，流程制度保障，培訓(xùn)和激勵政策的持續(xù)，全員提案改善制度，激活員工改善氣氛，從而創(chuàng)造積極進(jìn)取的企業(yè)文化

八、過度強調(diào)工具而非思想

——有些企業(yè)可能過度強調(diào)精益工具的使用，而忽略了精益思想的根本。精益生產(chǎn)的長期推行需要更深層次的思維方式變革，而不僅僅是工具的使用

改善對策：強調(diào)實際精益生產(chǎn)的成果，強調(diào)從問題改善水平展開到組織、流程、制度的改善。

九、未能適應(yīng)變化

——精益管理要求企業(yè)能夠不斷適應(yīng)變化，包括市場變化、技術(shù)變化等。如果企業(yè)剛開始采用精益理念，但未能靈活應(yīng)對外部和內(nèi)部變化，推行就容易出現(xiàn)困難?

改善對策：“請進(jìn)來、走出去”的培訓(xùn)，請專業(yè)的客戶、友商、培訓(xùn)機構(gòu)來公司培訓(xùn)，團(tuán)隊到客戶、友商、優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)

PART B：六西格瑪DMAIC

第一部分：六西格瑪?shù)母拍詈突A(chǔ)知識

第一講：六西格瑪綠帶系列課程介紹

一、六西格瑪介紹

1. Six Sigma概要

2. Six Sigma特征

3. Six Sigma與經(jīng)營革新

4. Six Sigma方法論（DMAIC Road map）

二、不良質(zhì)量成本COPQ（cost of pool Quality）

COPQ：分類、分析的必要性，充分了解品質(zhì)失敗成本的構(gòu)成和影響，對于提升客戶滿意度、重點項目選題、高效的分析和改善、以及改善效果驗證具有重要的意義

1. COPQ的構(gòu)成要素

1）內(nèi)部+外部

2）失效+預(yù)防

2. COPQ的輸出方法

1）VOB-業(yè)務(wù)之聲

2）VOC-顧客之聲

3）CTQ-品質(zhì)關(guān)鍵點

三、項目管理與六西格瑪

1. 項目管理九大內(nèi)容

——總體、范圍、時間、成本、進(jìn)度、采購、變更、風(fēng)險、溝通

2. 項目管理在六西格瑪專案推行中的結(jié)合和應(yīng)用

2.1 六西格瑪是系統(tǒng)和團(tuán)隊的形為，必須要項目管理方式才能高效進(jìn)行，否則將會推進(jìn)過程中造成時間、資金、效果的巨大浪費

2.2 六西格瑪專案推行同樣涉及項目管理的九大管理內(nèi)容

2.3 項目管理無論是六西格瑪推行還是日常項目推進(jìn)，是組織團(tuán)隊從上到小必須整體學(xué)習(xí)和踐行的專業(yè)知識。組織高效的項目管理將無形給企業(yè)帶來巨大收益。

第二講：常用六西格瑪改善項目流程

一、研發(fā)六西格瑪改善項目的流程（DFSS）

CDOV——概念、設(shè)計、優(yōu)化、驗證

二、量產(chǎn)六西格瑪改善項目的流程（DMAIC）

——Define定義：定義問題需求和專案計劃

Measure測量：定義現(xiàn)在的表現(xiàn)實況

Analyse分析：分析造成問題的原因和程度

Improve改善: 改善問題，降低或消除變異

Control控制: 控制變數(shù)來確定指標(biāo)的精確性和長期穩(wěn)定性

第二部分：六西格瑪改善項目五大流程DMAIC

五大流程：定義、測量、分析、改善、控制

第一講：定義（Define）

Define概要：定義我們的問題和專案計劃

一、項目選定

1. 挖掘潛在的項目

2. 評價及選定

二、項目定義

1. 任務(wù)記述 （具體、可觀測、可測量、可管理）

2. 團(tuán)隊選定：如何選擇團(tuán)隊成員：相關(guān)的受影響的（內(nèi)部、外部、客戶、供應(yīng)商等）、專業(yè)的、對項目有貢獻(xiàn)的、協(xié)同作用

3. 最佳流程圖：最重要的4~5階段，描述反饋實際現(xiàn)狀況，復(fù)雜流程簡單化、視覺化

4. 項目實行計劃書：要素包括：

   問題的記述、目標(biāo)的記述、推進(jìn)背景及期待效果、項目范圍、項目團(tuán)隊、 項目推進(jìn)日程

第二講：測量（Measure）

Measure概要：測量評估我們的表現(xiàn)實況

一、項目Y

1. CTQ與Y

2. 合適的項目Y

3. 周邊Y與項目Y

三、基礎(chǔ)統(tǒng)計

1. 1個質(zhì)量管理統(tǒng)計常用工具：MINITAB現(xiàn)代質(zhì)量管理統(tǒng)計軟件

2. 基本統(tǒng)計概念及常用數(shù)據(jù)分類類型的計算方法：

2.1 基本統(tǒng)計概念：母體&樣本、數(shù)據(jù)的集中性、數(shù)據(jù)離散性

2.2 數(shù)據(jù)的集中性：平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)

2.3 數(shù)據(jù)的離散性：變異數(shù)（方差）、標(biāo)準(zhǔn)差、極差

3. 2種數(shù)據(jù)型態(tài)：計數(shù)型、計量型

4. 2類數(shù)據(jù)分布

1）計量型：正態(tài)分析

2）計數(shù)型：不良品數(shù)（二項分布）、缺點數(shù)數(shù)據(jù)（泊松分布）

四、測定系統(tǒng)分析

1. MSA概要（系統(tǒng)測量誤差）

1）位置或平均：偏離（Bias）、線性（Linearity）、穩(wěn)定性（Stability）

2）寬度或變異：再現(xiàn)性（Repeatability）、重復(fù)性（Reproducibility）

2. 理解測量系統(tǒng)評價基準(zhǔn)及方法

1）兩種評價指標(biāo)

a計量型：GRR%、PT Ratio、分辯率

b計數(shù)型：Kappa、百分比、一致性

2）六個評價步驟

步驟1：選定代表工程長期變動的10個樣本

步驟2：測量器的校正

步驟3：讓第一個作業(yè)者對所有樣本任意順序各做一次測量（Blind Measurement）

步驟4：讓第二個作業(yè)者按同樣地方法實施（所有作業(yè)者相同）

步驟5：以同樣的方法按必要的次數(shù)反復(fù)測量

步驟6：得到的數(shù)據(jù)輸入Minitab并進(jìn)行分析

3）樣本選定（如何選定反應(yīng)真實、整體現(xiàn)狀的樣品），避免誤判測量系統(tǒng)評價結(jié)果

3.1 避免選擇同一批次、同一時間段、同一產(chǎn)線等品質(zhì)特性太多集中的產(chǎn)品

3.2 避免刻意超過正常工藝的特性范圍

演練：利用Minitab的制作、分析與數(shù)據(jù)判讀

五、Six Sigma指標(biāo)

1. 理解Six Sigma的主要指標(biāo)

1）DPU、DPO、DPMO概念及計算方法

2）FTY、RTY概念及計算方法

2. 水準(zhǔn)計算方法

六、工程能力分析

工程能力指數(shù)：Cp、Cpk、Pp、Ppk

1. Minitab的工程能力分析方法

2. 工程能力分析結(jié)果的水準(zhǔn)計算方法

七、流程圖&因果矩陣圖

1. 流程圖

目的：規(guī)定流程的范圍，對實際流程中非能率、非效果的測面理解并分析

1）適用可能的工具

2）腦力激蕩/流程 流程圖

3）主要考慮事項

——跟項目執(zhí)行計劃書中定義的一樣流程范圍定義，即需改善的流程開始和末尾

4）對流程顧客的主要關(guān)心事影響的要因

5）參與對象

6）定義流程的人/執(zhí)行的人/改善的人

7）非附加價值業(yè)務(wù)，相關(guān)工程及以CTQ規(guī)名的詳細(xì)流程圖

8）單位工程別Input（潛在Xs） Output導(dǎo)出（對Input的C，N，X區(qū)分）

9）流程圖制作注意事項

10）流程圖制作步驟

2. 因果矩陣圖（Cause and Effect Matrix）&FDM

目的：把識別的人因子進(jìn)行重要性排序

1）因矩陣圖的制作方法

2）FDM制作及潛在Xs的優(yōu)先順序化方法

3）Output和Input之間的關(guān)系數(shù)值化

4）選定優(yōu)先順序化的Xs

第三講：分析（Analyse）

Analyse概要：分析造成的原因和程度

一、Analyze概要

1. Analyze階段的進(jìn)行目的：找出影響大的“關(guān)鍵少數(shù)因子”

2. Analyze階段的主要活動：選定分析工具（計數(shù)型、計量型）

二、DATA 收集計劃

1. 數(shù)據(jù)收集計劃的概念（數(shù)據(jù)收集計劃）

2. 數(shù)據(jù)收集方法及步驟

第1階段：構(gòu)成好的提問

第2階段：選定確切的數(shù)據(jù)分析記法

第3階段：決定測量方法-母體或樣品

抽樣（樣本）方法：有偏向、信賴區(qū)間、抽樣方法、任意抽樣、其它方法

第4階段：定義數(shù)據(jù)收集Point

第5階段：選定沒有偏向的數(shù)據(jù)收集員

第6階段：設(shè)計數(shù)據(jù)的收集樣式和指南，必須進(jìn)行測試

第7階段：檢討數(shù)據(jù)收集過程，確認(rèn)其結(jié)果

三、4Graph分析

1. Y 數(shù)據(jù)的分布形態(tài)（Histogram、Dot P批次）

2. 根據(jù)X的Y分布比較

——Multiple Dot P批次、箱型圖批次、項目別比較、Pareto圖（柏拉圖）、原Graph（餅圖）

3. X與Y的關(guān)系（散點圖（Scatter P批次）

4. Y的時間性變化（時序列P批次（時序圖批次）

四、假設(shè)檢定概要

1. 假設(shè)檢定相關(guān)的術(shù)語

——統(tǒng)計性推論：點推定、區(qū)間推定、假設(shè)檢定

2. 假設(shè)檢定方法

1）假設(shè)檢定兩種錯誤：第一種錯誤、第二種錯誤

2）兩個對立假設(shè)：原假設(shè)H。、對立假設(shè)Hi

3）假設(shè)檢定的六個步驟

五、平均的檢定

1. 一個母體的平均值不是某特定值的檢定方法：One Sample Z、One Sample t

2. 兩個母體的平均值之間是否有差異的檢定方法：Two Sample t

3. 相同形態(tài)值的兩個母體的平均值之間是否有差異的檢定方法：One-way ANOVA

六、離散的檢定

1. 一個母體的變異是不是某特定值的檢定方法

2. 兩個母體的變異之間是否有統(tǒng)計性差異的檢定方法

七、比率的檢定

1. 一個母體的比率p是否是某特定值的檢定方法：1 Proportion

2. 兩個母體的比率之間是否有統(tǒng)計性影響差異的檢定方法：2 Proportions

3. 從兩個母體中輸出的數(shù)據(jù)為計數(shù)型時，母體之間的比率是否相同的檢定方法：卡方檢定

八、相關(guān)及回歸分析

1. 相關(guān)、回歸分析的概念及用語

——散點圖、相關(guān)關(guān)系

2. 相關(guān)、回歸分析的使用目的

3. 利用Minitab的相關(guān)性分析方法

4. 利用Minitab的回歸分析方法（Regression 和殘差分析）

第四講：改善（Improve）

Improve概要：改進(jìn)制造來降低變異

一、Improve 概要

1. 識別輸入變量性質(zhì)和重要性

2. 改善方案的適用類型

3. 改善方案的選擇

三、試驗設(shè)計DOE介紹

1. 理解DOE的定義與目的

2. 理解DOE的階段別特性

3. Screening階段

4. 特性化階段

5. 最佳化

四、全階乘實驗

4.1實驗設(shè)計三個基本原理：重復(fù)性、隨機化、區(qū)組化

4.2全階乘實驗的理解：正交實驗法，挑選因子、確定層次，用較少的次數(shù)找到相對最優(yōu)的條件，即最優(yōu)或較優(yōu)的實驗方案

  4.3主效應(yīng)與交互作用的計算方法及分析

4.4 利用全階段實驗數(shù)據(jù)輸出最佳工藝條件

演練：利用Minitab演算全階乘實驗并進(jìn)行分析

5. 中心復(fù)合實驗：

1）中心復(fù)合實驗的理解

2水準(zhǔn)實驗設(shè)計時，只考慮輸入變量的2個水準(zhǔn)， 隨時存在忽略曲線效果的風(fēng)險。

追加“中心點(Center points)”，2x2 模型的5個中心點而執(zhí)行實驗，因此不增加實驗次數(shù)也能檢定曲線效果。決定要對實驗誤差及曲率效果進(jìn)行推定。

2）利用Minitab的中心復(fù)合實驗的設(shè)計及分析理解

五、對策方案選定

1. 理解為對策方案選定的四個階段和分析方法

5.1.1. 建立對策工具：         

5.1.2. 風(fēng)險評價

5.1.3. 試驗對策方案

5.1.4. 選定最佳方案

2. 建立對策方案的方法和工具

風(fēng)險評價工具、 FMEA

3. 試驗對策方案

實驗計劃、仿真、試產(chǎn)驗證、可靠性驗證

4. 選定最佳方案

圖型工具、工程能力分析、假設(shè)檢定、選擇矩陣

第五講：控制（Control）

Control概要：控制變異來確保特性的精確性和長期穩(wěn)定性

一、控制環(huán)節(jié)要點

1. 利用確切的管理方法，管理關(guān)鍵少數(shù)因子的變動

——防錯方法、管制圖

2. 文件化處理：制作控制計劃、SOP制/修訂

3. 確認(rèn)項目Y的工程能力，評價改善目標(biāo)是否達(dá)成

4. 樹立為持續(xù)改善流程的管理計劃

二、防錯法

防錯目的：即使工程改善的狀態(tài)下，與人相關(guān)的介入要素或議事決定的余地還很多。對已改善的工程也有必要找出與防錯相關(guān)的問題點。

1. 理解失誤與缺陷的關(guān)系

2. 理解防錯的2種類型：預(yù)防和偵測

3. 確認(rèn)主要防錯的5項工具：減輕、感智、便利、代替、消除

三、管制圖概念及解釋方法

管制圖（概念&定義）：也稱為控制圖，是質(zhì)量管理中的重要工具，它通過繪制生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵質(zhì)量特性的數(shù)據(jù)點，幫助企業(yè)監(jiān)控生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。

1. 管制圖使用目的：    l

1.1說明流程是否管理可能、預(yù)測可能。

    1.2管制圖對流程 X或Y 使用時有效。

    1.3管制圖在流程調(diào)查預(yù)想不到的變動時，能告訴應(yīng)什么時候采取措施。

    1.4管制圖提供流程診斷情報。

2. 造成變異原因的種類：共同原因、特殊原因

3. 管制圖的構(gòu)成和使用種類：計量型、計數(shù)型

4. 管制圖的構(gòu)成與計劃方法：

4.1中心線 ( Center Line : CL )

    4.2管理上限線 ( Upper Control Limit : UCL )

4.3管理下限線 ( Lower Control Limit : LCL )

四、兩種管制圖應(yīng)用方法

理解根據(jù)數(shù)據(jù)類型的管制圖種類：計量型數(shù)據(jù)管制圖種類、計數(shù)型數(shù)據(jù)管制圖種類

1. 計量型管制圖

1）計量型數(shù)據(jù)管制圖種類（X bar R/ X bar s/ I-MR）

2）理解計量型管制圖和制作方法

1.2.1 ：X bar R:平均值與極差管制圖 （n=2~5)

1.2.3: X bar s：平均值與標(biāo)準(zhǔn)差（方差）管制圖(n=6~)

1.2.3: I-MR：單點時序圖(n=1)

利用Minitab 制作管制圖并分析

2. 計數(shù)型管制圖

1）計數(shù)型數(shù)據(jù)管制圖種類（P管制圖/ NP管制圖/ C管制圖/U管制圖）

2）計數(shù)型管制圖和制作方法

2.2.1：P管制圖： (不良率管制圖，取樣或投入數(shù)不同時采用）

2.2.2：NP管制圖 (不良率管制圖，取樣或投入數(shù)相同時采用）

2.2.3：C管制圖 (缺點數(shù)管制圖，取樣或投入數(shù)相同時采用）

2.2.4：U管制圖 (缺點數(shù)管制圖，取樣或投入數(shù)不同時采用）

演練：利用Minitab制作管制圖并分析

六西格瑪改善專案案例分享 （DMAIC改善專案）