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在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，如團隊協(xié)作效率低下、創(chuàng)新能力不足、員工積極性不高、管理方式僵化等。傳統(tǒng)的管理模式往往難以應(yīng)對這些復(fù)雜問題，導致企業(yè)在競爭中逐漸失去優(yōu)勢。許多企業(yè)在嘗試進行敏捷轉(zhuǎn)型時，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部缺乏有效的教練機制來推動變革，導致轉(zhuǎn)型效果不佳或無法持續(xù)。因此，培養(yǎng)一批卓有成效的組織教練成為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

課程核心內(nèi)容概述： 本課程旨在幫助學員成為卓有成效的組織教練，掌握引導、輔導、協(xié)作促成、問題解決、沖突疏導以及教學等多種角色所需的技能。通過系統(tǒng)學習教練的核心理念、行為準則、成長路徑及具體實踐方法，學員將能夠有效地支持團隊和個人的成長，推動組織的持續(xù)改進與創(chuàng)新。

l 掌握研發(fā)管理教練的基本概念和重要性

l 學習如何在團隊中實施有效的教練行為

l 提升解決沖突和疏導團隊的能力

l 學會如何在不同的組織轉(zhuǎn)型階段進行教練

l 掌握教練形（Coaching Kata）的方法和實踐

l 能夠在實際工作中應(yīng)用所學，提升團隊績效并領(lǐng)導團隊進行敏捷轉(zhuǎn)型

第一章 成為卓有成效的組織教練

1. 教練的基本認知

1) 組織教練的多種角色

l 引導者：引導團隊達成目標，激發(fā)團隊潛力。

l 輔導者：為團隊成員提供個性化輔導，提升能力。

l 協(xié)作促成者：促進團隊成員之間的協(xié)作，提高團隊效率。

l 問題解決者：及時發(fā)現(xiàn)并解決團隊中的問題。

l 講師：向團隊成員傳授知識和技能。

l 沖突疏導者：化解團隊內(nèi)部的沖突和矛盾。

2) 老師、教練與顧問的區(qū)別與能力要求

l 老師：側(cè)重于知識傳授，要求具備深厚的專業(yè)知識和良好的教學能力。

l 教練：注重激發(fā)學員的內(nèi)在動力和潛力，需要具備傾聽、提問、引導等能力。

l 顧問：提供專業(yè)的建議和解決方案，要求有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和分析能力。

案例分析：某數(shù)字化內(nèi)部組織敏捷教練能力模型

v 分析該模型的構(gòu)成要素和評估標準。

v 探討如何借鑒該模型提升自身的教練能力。

2. 作為活動引導者角色

1) 引導者的作用

l 營造積極的團隊氛圍，促進成員之間的交流與合作。

l 確?；顒影凑疹A(yù)定目標和流程進行，提高活動效率。

l 激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和思維活力，推動問題的解決。

2) 關(guān)鍵引導場景與技巧

l 工作坊：運用頭腦風暴、小組討論等技巧，引導團隊成員提出創(chuàng)新想法。

l 迭代活動：通過回顧和總結(jié)，引導團隊不斷改進工作方法和流程。

3) 引導工具

l 心情曲線：了解團隊成員的情緒狀態(tài)，及時調(diào)整引導策略。

l 用戶故事地圖：幫助團隊成員理解用戶需求，明確工作重點。

l 決策矩陣：輔助團隊進行決策，提高決策的科學性和合理性。

演練：學員分組進行演練，繪制迭代過程中的心情曲線。分析心情曲線的變化原因，探討如何調(diào)整引導策略。

3. 作為輔導者角色

1) 輔導者的職責

l 了解團隊成員的需求和發(fā)展目標，制定個性化的輔導計劃。

l 提供及時的反饋和指導，幫助團隊成員提升能力和績效。

l 鼓勵團隊成員嘗試新的方法和思路，培養(yǎng)創(chuàng)新精神。

2) 典型的團隊輔導過程

l 現(xiàn)狀調(diào)研：通過問卷調(diào)查、訪談等方式，了解團隊的現(xiàn)狀和問題。

l 輔導計劃：根據(jù)調(diào)研結(jié)果，制定針對性的輔導計劃。

l 迭代輔導：按照輔導計劃，對團隊成員進行定期輔導和反饋。

l 成熟度評估：定期對團隊的成熟度進行評估，調(diào)整輔導策略。

l 度量：建立有效的度量指標，評估輔導效果。

l 改進：根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整輔導計劃和方法，持續(xù)改進輔導效果。

案例：案例分享團隊輔導過程。

4. 作為協(xié)作促成者角色

1) 高效團隊的四個階段

l Forming（形成期）：團隊成員相互認識，明確團隊目標和角色。

l Storming（動蕩期）：團隊成員之間可能會出現(xiàn)沖突和矛盾，需要進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。

l Norming（規(guī)范期）：團隊成員之間建立了良好的合作關(guān)系，形成了共同的價值觀和行為準則。

l Performing（執(zhí)行期）：團隊成員能夠高效協(xié)作，實現(xiàn)團隊目標。

2) 如何促進團隊協(xié)作

l Direct（指揮）：在團隊形成期和動蕩期，明確團隊目標和任務(wù)，指揮團隊成員行動。

l Coach（教練）：在團隊規(guī)范期，為團隊成員提供指導和支持，幫助他們提升能力。

l Enable（賦能）：在團隊執(zhí)行期，賦予團隊成員更多的自主權(quán)和決策權(quán)，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和積極性。

l Delegates（授權(quán)）：在團隊成熟后，將更多的任務(wù)和責任授權(quán)給團隊成員，讓他們自主管理和決策。

研討：當前負責的團隊處于什么階段？為什么?

v 學員結(jié)合實際工作，分析自己負責的團隊所處的階段。

v 探討影響團隊階段發(fā)展的因素，以及如何促進團隊向更高階段發(fā)展。

5. 作為問題解決者角色

1) 發(fā)現(xiàn)問題的方法

l 現(xiàn)地現(xiàn)物：到現(xiàn)場觀察實際情況，了解問題的本質(zhì)。

l 查看產(chǎn)出物：分析團隊的工作成果，發(fā)現(xiàn)潛在的問題。

l 分析度量數(shù)據(jù)：通過對數(shù)據(jù)的分析，找出問題的根源。

l 成熟度評估：評估團隊的成熟度，發(fā)現(xiàn)與目標之間的差距。

2) 問題的類型

l 流程符合問題：團隊的工作流程是否符合標準和要求。

l 人員能力問題：團隊成員的能力是否滿足工作需求。

l 資源問題：團隊是否擁有足夠的資源來完成工作任務(wù)。

l 協(xié)作問題：團隊成員之間的協(xié)作是否順暢。

l 工具問題：團隊使用的工具是否合適和有效。

l 質(zhì)量問題：團隊的工作成果是否符合質(zhì)量標準。

l 需求價值問題：團隊的工作是否滿足用戶的需求和價值。

3) 處理問題的系統(tǒng)性思考

l 互惠：考慮問題的解決方案對各方的利益影響，實現(xiàn)共贏。

l 稀缺：關(guān)注資源的稀缺性，合理分配資源。

l 權(quán)威：尊重專業(yè)知識和權(quán)威意見，提高決策的科學性。

l 守諾：遵守承諾，確保問題得到有效解決。

l 喜歡：關(guān)注團隊成員的情感需求，提高他們的工作積極性。

l 從眾：利用團隊的從眾心理，推動問題的解決。

研討：學員選擇一種問題處理方法，分組討論問題的解決過程,總結(jié)問題解決的經(jīng)驗和教訓。

6. 作為講師角色

1) 講師的肢體動作

l 語言：清晰、準確、生動地表達觀點，使用恰當?shù)脑~匯和語氣。

l 姿勢：保持良好的姿勢，展現(xiàn)自信和專業(yè)。

l 互動：與學員進行積極的互動，關(guān)注學員的反應(yīng)和需求。

2) 視覺輔助

l 一致性：視覺輔助材料的風格和內(nèi)容要與講解內(nèi)容保持一致。

l 話題切換：在話題切換時，使用合適的視覺輔助材料，引導學員的注意力。

l 圖形：使用圖形、圖表等視覺元素，增強講解的直觀性和易懂性。

l 簡單：視覺輔助材料要簡潔明了，避免過于復(fù)雜和繁瑣。

3) 內(nèi)容結(jié)構(gòu)

l opening（開場）：引起學員的興趣，介紹課程的主題和目標。

l 系統(tǒng)性：講解內(nèi)容要有系統(tǒng)性，邏輯清晰，層次分明。

l 講故事、例子：通過講故事、舉例子等方式，使講解內(nèi)容更加生動有趣，易于理解。

l closing（結(jié)尾）：總結(jié)課程內(nèi)容，強調(diào)重點和要點，鼓勵學員將所學知識應(yīng)用到實際工作中。

4) 講師培訓內(nèi)容

l 研發(fā)管理：精益看板培訓、迭代管理培訓、精益需求培訓等

l 技術(shù)教練:持續(xù)交付/DevOps培訓、代碼道場培訓、自動化測試培訓、微服務(wù)設(shè)計培訓等

演練：3 分鐘演講手機錄下來，回放演講；聽取他人的反饋和建議

7. 作為沖突疏導者角色

1) 針對不同級別的沖突響應(yīng)

l 輕微沖突：通過溝通和協(xié)調(diào)，及時化解沖突，避免沖突升級。

l 中度沖突：采取調(diào)解和協(xié)商的方式，尋求雙方都能接受的解決方案。

l 嚴重沖突：必要時采取強制手段，確保沖突得到有效控制。

2) 如何有效處理沖突

l 傾聽：認真傾聽沖突雙方的意見和訴求，了解沖突的根源。

l 理解：站在對方的角度思考問題，理解對方的感受和需求。

l 溝通：通過有效的溝通，表達自己的觀點和想法，尋求共識。

l 協(xié)商：與沖突雙方進行協(xié)商，共同尋找解決問題的方案。

l 妥協(xié)：在必要時做出適當?shù)耐讌f(xié)，以達成雙方都能接受的結(jié)果。

第二章 教練形（Coaching Kata）

1.改善形（Improvement Kata）

1)PDCA循環(huán)的應(yīng)用:改善產(chǎn)品設(shè)計、改善過程、改善工程技術(shù)

2)改善的方法:

l 現(xiàn)地現(xiàn)物：到現(xiàn)場觀察實際情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。

l 成熟度評估：評估工作的成熟度，找出改進的方向和重點。

l 效能數(shù)據(jù)驅(qū)動：基于數(shù)據(jù)驅(qū)動提升效能，提出改進措施。

案例:某產(chǎn)品研發(fā)團隊基于效能數(shù)據(jù)驅(qū)動團隊改進

2.教練形（Coaching Kata）

1)教練形Coaching Kata工具

l 目標設(shè)定工具：幫助教練和學員明確目標，制定具體的行動計劃。

l 反饋工具：及時向?qū)W員提供反饋，幫助他們了解自己的進步和不足。

l 輔導工具：根據(jù)學員的需求和特點，選擇合適的輔導方法和技巧。

2)教練形Coaching 應(yīng)用

案例:設(shè)置教練形Coaching Kata對象一個階段提升目標和動作

3.教練成長

1)教練工作框架:

l 共識：與團隊達成共識，明確教練的目標和期望。

l 調(diào)研：了解團隊的現(xiàn)狀和需求，識別痛點。

l 規(guī)劃：根據(jù)調(diào)研結(jié)果，制定具體的行動計劃。

l 輔導：按照規(guī)劃，進行定期輔導和反饋。

l 成效評估：定期對學員的成效進行評估，調(diào)整教練策略。

l 改進：根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整教練計劃和方法，持續(xù)改進教練效果。

3)教練的成長路徑與培養(yǎng):

l 初級:能夠在某些方法上實際輔導團隊，協(xié)助跟進團隊的運作，發(fā)現(xiàn)問題

l 中級:能夠獨立完成方法導入和改進輔導，推動中心/部門級組織改進

l 高級:領(lǐng)導改進策略制定，能完成大型復(fù)雜組織的轉(zhuǎn)型，并培養(yǎng)其它教練

第三章 領(lǐng)導組織敏捷轉(zhuǎn)型

1.敏捷研發(fā)轉(zhuǎn)型如同登山

1)三個階段的轉(zhuǎn)型路線設(shè)計

l 科技先行：以科技為先導，推動組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

l 業(yè)技融合：將業(yè)務(wù)和技術(shù)深度融合，實現(xiàn)組織的創(chuàng)新發(fā)展。

l 現(xiàn)代數(shù)字業(yè)務(wù)：建立現(xiàn)代數(shù)字業(yè)務(wù)模式，提升組織的核心競爭力

2.案例學習:某企業(yè)敏捷組織轉(zhuǎn)型

l 一個團隊:構(gòu)建面向業(yè)務(wù)流的特性團隊

l 兩個循環(huán):內(nèi)外雙循環(huán)為組織嵌入持續(xù)改進的DNA

l 三個抓手:PMO、技術(shù)架構(gòu)委員會、開發(fā)者體驗平臺粘合組織三角

v 分享該企業(yè)敏捷組織轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗和案例。

v 探討如何借鑒該企業(yè)的經(jīng)驗，推動自己所在組織的轉(zhuǎn)型。

【課程回顧、知識拍賣會、祝福、合影】