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當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)TO C業(yè)務(wù)盛行的主要原因源自我國擁有眾多的人口，C端市場極大且易于開發(fā)。但近些年來，C端市場過剩，高回報(bào)情景不易出現(xiàn)，很多企業(yè)為了效益被迫轉(zhuǎn)型，于是通過技術(shù)手段大力提升運(yùn)營效率的TO B企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)來襲。而如果生硬地將在C端市場的項(xiàng)目管理邏輯搬到B端市場，企業(yè)往往很難實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，因?yàn)榕cTO C相比，TO B業(yè)務(wù)有著本質(zhì)的不同。

TO B業(yè)務(wù)邏輯的復(fù)雜性在于，其具備專業(yè)性要求高、服務(wù)體系綜合性強(qiáng)、產(chǎn)品與服務(wù)打磨期長、獲客成本居高不下、企業(yè)決策周期漫長、價(jià)值變現(xiàn)周期長并需要依賴生態(tài)合作伙伴實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特點(diǎn)。

所以，TO B業(yè)務(wù)首先需要建立緊緊抱在一起，能夠生死與共并聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元（即鐵三角團(tuán)隊(duì)），彼此支持與密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，在最短時(shí)間內(nèi)，端到端及時(shí)響應(yīng)客戶需求，為客戶提供全面解決方案，并形成最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的管理模式；其次，通過LTC（Lead To Cash）完整的價(jià)值創(chuàng)造端到端流程運(yùn)作，鐵三角團(tuán)隊(duì)才能將其強(qiáng)大的攻堅(jiān)作用和協(xié)同作戰(zhàn)能力發(fā)揮出來，以最終滿足客戶需求，成就客戶的理想，以客戶為中心和為客戶創(chuàng)造價(jià)值；最后，在TO B業(yè)務(wù)鐵三角模式和LTC流程基礎(chǔ)上聚焦于TO B業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理，應(yīng)從售前、售中到售后的全鏈條視角去考慮項(xiàng)目管理工作如何開展，將風(fēng)險(xiǎn)管控與客戶滿意做到極致，最終實(shí)現(xiàn)TO B業(yè)務(wù)成功的項(xiàng)目管理模式與目標(biāo)。

1. 理解TO B業(yè)務(wù)的本質(zhì)定義及與TO C業(yè)務(wù)的區(qū)別，闡述TO B業(yè)務(wù)興盛的市場趨勢(shì)、背景原因、國際市場特點(diǎn)及BAT業(yè)務(wù)布局；

2. 理解TO B業(yè)務(wù)的七大底層邏輯，并對(duì)比TO C業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，梳理TO B業(yè)務(wù)的行業(yè)打法、運(yùn)作規(guī)劃與注意事項(xiàng)；

3. 運(yùn)用TO B業(yè)務(wù)鐵三角模式，解決企業(yè)TO B業(yè)務(wù)開展運(yùn)營過程中的角色配置與職責(zé)分工問題，并延伸鐵三角模式至交付項(xiàng)目管理過程，使鐵三角在組織端到端流程中發(fā)揮最大效用；

4. 講解鐵三角模式與LTC端到端流程的共存關(guān)系，并能夠列舉LTC端到端主業(yè)務(wù)流程的3個(gè)階段、13個(gè)流程節(jié)點(diǎn)、6個(gè)決策點(diǎn)和6個(gè)評(píng)審/控制點(diǎn)；

5. 應(yīng)用LTC端到端主業(yè)務(wù)流程，能夠結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)分析每一個(gè)階段及流程節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵動(dòng)作及注意事項(xiàng)，裁剪適配形成具備企業(yè)特色的主業(yè)務(wù)流程，并踐行落地至所屬企業(yè)；

6. 意識(shí)到TO B業(yè)務(wù)開展交付售前項(xiàng)目管理的前瞻性與重要性，列舉交付售前管理的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)，并應(yīng)用課程所學(xué)對(duì)所屬企業(yè)的管理流程進(jìn)行改進(jìn)；

7. 認(rèn)同TO B業(yè)務(wù)開展交付售中售后管理的核心目標(biāo)，識(shí)別所在企業(yè)運(yùn)行客戶成功模式的卡點(diǎn)及問題，并能夠設(shè)計(jì)通過客戶成功模式幫助企業(yè)解決項(xiàng)目交付問題的可行路徑與實(shí)現(xiàn)方式。

第一講：TO B業(yè)務(wù)大熱的背景

一、什么是TO B業(yè)務(wù)

1. 產(chǎn)業(yè)服務(wù)于企業(yè)的TO B

2. TO B最典型的實(shí)現(xiàn)形式

課堂舉例：研發(fā)類和交付類項(xiàng)目的差異

二、TO B和TO C的區(qū)別

1. 客單價(jià)

2. 決策鏈

3. 服務(wù)

課堂舉例：TO B和TO C的生活案例差異分析

互動(dòng)研討：企業(yè)典型TO B業(yè)務(wù)的介紹說明

三、TO B業(yè)務(wù)的國際市場的發(fā)展趨勢(shì)分析

四、TO B業(yè)務(wù)大熱的原因

1. 技術(shù)提升效率

2. 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展

3. 人口紅利消失

案例分析：消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)比

課堂舉例：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨于平穩(wěn)帶來的C端受限

五、BAT的TO B業(yè)務(wù)布局

課堂舉例：BAT的TO B業(yè)務(wù)典型產(chǎn)品分析

第二講：TO B業(yè)務(wù)的七大底層邏輯

一、專業(yè)性要求高

1. 專業(yè)的產(chǎn)品實(shí)際應(yīng)用

2. 專業(yè)性的業(yè)務(wù)洞察

3. 用戶傾向于理性決策

課堂舉例：TO B與TO C專業(yè)性對(duì)比實(shí)例

二、服務(wù)體系綜合性強(qiáng)

1. 持續(xù)不斷提供服務(wù)和解決問題

2. 售前到售后的綜合性服務(wù)體系

3. 重銷售更重交付

4. 研發(fā)與服務(wù)并重

課堂舉例：TO B與TO C服務(wù)體系對(duì)比實(shí)例

三、產(chǎn)品打磨期長

1. 從研發(fā)到使用需長時(shí)間打磨

2. 保證產(chǎn)品的優(yōu)化和迭代

3. 保證產(chǎn)品的個(gè)性化與靈活性

課堂舉例：TO B與TO C產(chǎn)品打磨期對(duì)比實(shí)例

四、獲客成本居高不下

1. 獲客模式獨(dú)特

2. 銷售人員影響獲客成本

3. 市場教育成本較大

課堂舉例：TO B與TO C獲客成本對(duì)比實(shí)例

五、企業(yè)決策周期漫長

1. 不同部門、多個(gè)管理者審批

2. 企業(yè)謹(jǐn)慎決策的審批流程

3. 漫長的決策周期可能發(fā)生變故

4. 更換成本難度較高導(dǎo)致較難替換

課堂舉例：TO B與TO C企業(yè)決策周期對(duì)比實(shí)例

六、價(jià)值變現(xiàn)周期長

1. 使用復(fù)雜，門檻高，對(duì)技術(shù)能力要求高

2. 國內(nèi)企業(yè)管理成熟度不高

3. 需要學(xué)習(xí)時(shí)間才能達(dá)到使用效果

4. 需根據(jù)企業(yè)需求定制化開發(fā)和部署

課堂舉例：TO B與TO C價(jià)值變現(xiàn)周期對(duì)比實(shí)例

七、依賴生態(tài)合作伙伴實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

1. 應(yīng)用場景及認(rèn)知領(lǐng)域復(fù)雜

2. 長期主義客戶服務(wù)思維

3. 技術(shù)投資復(fù)雜且耗時(shí)耗力

課堂舉例：TO B與TO C依賴生態(tài)伙伴對(duì)比實(shí)例

實(shí)戰(zhàn)演練：TO B業(yè)務(wù)的其他底層邏輯研討與分析

第三講：TO B業(yè)務(wù)鐵三角管理模式

一、“三角”的由來

——三角形的基本原理及所具備的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

課堂舉例：從項(xiàng)目管理三角形到TO B鐵三角

互動(dòng)研討：為什么鐵三角的最頂端是客戶經(jīng)理

二、TO B業(yè)務(wù)鐵三角

1. 鐵三角的“以客戶為中心”

2. 鐵三角各角色的職責(zé)定位

1）客戶經(jīng)理（AR）

2）方案經(jīng)理（SR）

3）交付經(jīng)理（FR）

課堂舉例：任正非對(duì)鐵三角的點(diǎn)評(píng)與理解

三、華為鐵三角機(jī)制的源起

1. 組織架構(gòu)與客戶端的需求不匹配

2. 缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體解決方案

3. 被動(dòng)響應(yīng)客戶需求，未做實(shí)客戶界面

案例分析：華為蘇丹代表處某項(xiàng)目投標(biāo)失敗

四、華為鐵三角機(jī)制的演進(jìn)

——從單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同作戰(zhàn)

案例分析：華為鐵三角機(jī)制演進(jìn)前后對(duì)比分析

五、鐵三角角色的核心職責(zé)

1. 客戶經(jīng)理核心職責(zé)

2. 方案經(jīng)理的5P模型

3. 交付經(jīng)理的HEROS模型

實(shí)戰(zhàn)演練：所在企業(yè)鐵三角模式存在的問題分析

六、TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角

1. TO B業(yè)務(wù)鐵三角的延伸定義

2. 從傳統(tǒng)管理模式到創(chuàng)新管理模式

3. TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角核心職責(zé)

案例分析：TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角的創(chuàng)新管理模式

七、鐵三角復(fù)制最佳實(shí)踐

課堂舉例：三家企業(yè)的鐵三角復(fù)制最佳實(shí)踐案例

八、鐵三角復(fù)制關(guān)鍵舉措

1. 團(tuán)隊(duì)文化

2. 業(yè)務(wù)流程

3. 組織體系

4. 授權(quán)機(jī)制

5. 考核與激勵(lì)

6. 數(shù)字化系統(tǒng)

實(shí)戰(zhàn)演練：所在企業(yè)鐵三角復(fù)制的問題分析

第四講：TO B業(yè)務(wù)端到端LTC流程

一、LTC流程的源起

1. 讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2. 高層為一線業(yè)務(wù)提供炮火支援

課堂舉例：炮聲和炮火的思想內(nèi)涵

二、鐵三角與LTC流程的關(guān)系

1. 組織機(jī)制是基礎(chǔ)

2. 流程保障是支撐

課堂舉例：鐵三角與LTC流程的關(guān)系實(shí)例

三、TO B業(yè)務(wù)LTC流程

1. LTC流程整體框架

2. LTC流程的分階段重點(diǎn)角色

3. LTC流程的高效評(píng)審和決策體系

四、LTC流程的關(guān)鍵舉措

1. 管理線索

——主動(dòng)挖掘、一手線索、提早生成、推動(dòng)落地

課堂舉例：線索到底是什么

2. 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)

——價(jià)值評(píng)估、銷售立項(xiàng)決策

課堂舉例：商機(jī)級(jí)別確定的三個(gè)維度

3. 標(biāo)前引導(dǎo)

——公司價(jià)值主張的制定和傳遞、客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展、解決方案引導(dǎo)

案例分析：標(biāo)前引導(dǎo)環(huán)節(jié)如何做生態(tài)選型與評(píng)估

4. 投標(biāo)決策

——內(nèi)部實(shí)施方案評(píng)審、外部投標(biāo)文件評(píng)審

課堂舉例：項(xiàng)目可交付性評(píng)審的實(shí)施步驟實(shí)例

5. 早期啟動(dòng)決策

——提前準(zhǔn)備并最小化投入成本、內(nèi)部相關(guān)方合規(guī)審批、預(yù)投入管控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及墊資審批

6. 簽約決策

——專業(yè)評(píng)審、綜合評(píng)審、科學(xué)決策、風(fēng)險(xiǎn)管控

7. 管理合同執(zhí)行

——管理合同/PO接收和確認(rèn)、管理交付、管理開票和回款、管理變更、管理風(fēng)險(xiǎn)和爭議、關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同

案例分析：管理合同執(zhí)行三級(jí)流程分解

五、LTC流程的價(jià)值

1. 客戶更滿意

2. 財(cái)務(wù)更健康

3. 運(yùn)營更高效

實(shí)戰(zhàn)演練：所在企業(yè)運(yùn)行LTC流程存在的問題

第五講：TO B業(yè)務(wù)交付售前管理

一、交付售前管理

1. 交付售前管理面臨的問題

2. 交付售前管理問題的解決建議

1）生態(tài)伙伴入項(xiàng)評(píng)審

2）項(xiàng)目可交付性評(píng)審

二、生態(tài)伙伴入項(xiàng)評(píng)審

1. 價(jià)值

1）統(tǒng)一生態(tài)入項(xiàng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)

2）前置交付生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

3）建設(shè)生態(tài)集體決議與合規(guī)評(píng)審機(jī)制

2. 應(yīng)用說明

——評(píng)審時(shí)間、評(píng)審形式、評(píng)審結(jié)論

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項(xiàng)評(píng)審的落地應(yīng)用

3. 職責(zé)分工

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項(xiàng)評(píng)審的職責(zé)分工

4. 評(píng)審流程

——3個(gè)目標(biāo)、5個(gè)角色、7個(gè)流程節(jié)點(diǎn)

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項(xiàng)評(píng)審的評(píng)審流程

模板講解：生態(tài)入項(xiàng)需求申請(qǐng)、生態(tài)入項(xiàng)評(píng)審人評(píng)分表、生態(tài)入項(xiàng)評(píng)審結(jié)果

5. 生態(tài)伙伴端到端管理

——售前評(píng)審、售中管控、售后評(píng)價(jià)

課堂舉例：端到端管理的企業(yè)執(zhí)行舉措實(shí)例

三、項(xiàng)目可交付性評(píng)審

1. 價(jià)值

1）前置項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

2）提效售前鐵三角協(xié)作落實(shí)

3）提升資源聚焦與投入產(chǎn)出

課堂舉例：項(xiàng)目可交付性評(píng)審流程的企業(yè)實(shí)例

2. 應(yīng)用說明

——評(píng)審時(shí)間、評(píng)審形式、評(píng)審結(jié)論

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項(xiàng)目可交付性評(píng)審的落地應(yīng)用

3. 職責(zé)分工

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項(xiàng)目可交付性評(píng)審的職責(zé)分工

4. 評(píng)審內(nèi)容

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項(xiàng)目可交付性評(píng)審的評(píng)審內(nèi)容

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項(xiàng)目可交付性評(píng)審的評(píng)審檢查單

5. 評(píng)審流程

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項(xiàng)目可交付性評(píng)審的評(píng)審流程

6. 痛點(diǎn)及應(yīng)對(duì)

課程研討：所在企業(yè)售前階段風(fēng)險(xiǎn)管理做法討論

實(shí)戰(zhàn)演練：生態(tài)伙伴入項(xiàng)和項(xiàng)目可交付性評(píng)審適用情況分析

第六講：TO B業(yè)務(wù)交付售中售后管理

一、交付售中售后管理的目標(biāo)

1. 挖掘客戶需求

2. 產(chǎn)品迭代改進(jìn)

3. 提升用戶體驗(yàn)

4. 拓展品牌價(jià)值

二、客戶成功的源起

課堂舉例：SaaS模式驅(qū)動(dòng)的客戶成功模式

三、客戶成功模式

——客戶成功沙漏（獲客漏斗和留客漏斗）

四、客戶成功的價(jià)值

1. 幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值

2. 推進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)迭代改進(jìn)

3. 獲得穩(wěn)定可持續(xù)性收入

4. 助力公司品牌口碑營銷推廣

課堂舉例：客戶成功能夠給企業(yè)帶來的價(jià)值實(shí)例

五、客戶成功評(píng)估體系

——續(xù)簽合同額、生命周期價(jià)值、獲客成本、客戶續(xù)約率、客戶滿意度、凈推薦值

六、客戶成功的角色定位

1. 客戶成功的5種角色定位

課堂舉例：公司就像一個(gè)部落

2. 客戶成功的6個(gè)支持團(tuán)隊(duì)

3. 與銷售/商務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)的配合規(guī)則

4. 與產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的配合規(guī)則

5. 與市場推廣團(tuán)隊(duì)的配合規(guī)則

6. 與客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的配合規(guī)則

七、客戶成功全生命周期

——市場獲客、銷售轉(zhuǎn)化、啟動(dòng)實(shí)施、客戶留存、擴(kuò)展銷售

八、客戶成功的思維方式

課堂舉例：客戶成功思維方式的實(shí)際應(yīng)用案例

互動(dòng)研討：客戶成功思維在實(shí)際場景中的應(yīng)用舉例

實(shí)戰(zhàn)演練：所在企業(yè)應(yīng)用客戶成功模式的優(yōu)劣勢(shì)分析

課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動(dòng)

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