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在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術研發(fā)領域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設，具體表現(xiàn)在：
1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法；
2.沒有針對產(chǎn)品和技術研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.學了不少項目管理知識，但不知道如何應用到具體的研發(fā)項目中；
4.關注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；
5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導致平庸的項目成果；
6.沒有認清研發(fā)項目管理和流程的相互關系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7.沒有經(jīng)項目組成員共同認可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時間進度等
8.項目經(jīng)理既要做技術，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9.項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列；
10.……
本培訓課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演練，與學員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)流程），著重培訓學員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質(zhì)量控制、成本管理及風險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。

 掌握產(chǎn)品和技術研發(fā)項目的端到端整體運作過程；
 理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；
 掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點；
 掌握如何設定研發(fā)項目的共同目標、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；
 掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項目團隊；
 掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進度、成本費用、風險等要素“粘合”在一起；
 掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎；
 掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關工具；
 掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構化方法和工具；
 掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術；
 掌握研發(fā)項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監(jiān)控；
 掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓；
 掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關模板和工具；

1、 案例和研發(fā)項目管理相關概念
 案例和討論：研發(fā)項目為什么失??？
 項目失敗的原因分析
 什么是項目和和項目管理
 什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
 研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要
 研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新
 “項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結(jié)構
 案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構
 研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構
 案例：創(chuàng)新可以管理嗎？
 項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
 研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要？
 如何管好項目中的創(chuàng)新？
 研討：貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構

2、 項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
 PMBOK簡介
 研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介
 項目生命周期模型
 專題：研發(fā)類項目評審子流程
 研發(fā)項目中的評審點
 各評審點的評審要素
 過程組和項目階段的關系
 案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
 什么是項目管理的知識域
 項目管理有哪些知識域
 過程組和知識域的關系
 項目的組織模型
 項目式組織結(jié)構
 職能式組織結(jié)構
 矩陣式組織結(jié)構
 矩陣組織模式下的一般項目組織模型
 案例：某公司項目組織模型
 案例：三星（Samsung）公司的體系結(jié)構
 研討：再認識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型
 沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會

3、 項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
 為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
 項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！
 項目經(jīng)理的職業(yè)要求
 項目經(jīng)理在團隊管理中的作用
 項目經(jīng)理的溝通技能
 如何制定溝通地圖和溝通計劃
 和所有項目干系人都要保持溝通
 有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
 如何進行跨部門橫向溝通
 如何與相關領導溝通
 如何與“平級”溝通
 策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄
 沙盤演練2：制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃
 研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律
 研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點
 項目人力資源管理過程
 識別人力資源需求
 進行人力資源規(guī)劃
 組建項目團隊
 進行團隊建設
 釋放人力資源
 項目組的文化建設
 案例：I公司項目團隊管理指南
 問卷：識別自己面對沖突的差異模式
 工作中如何靈活應用差異模式
 如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
 如何正確對待項目中的沖突
 為什么研發(fā)項目中有沖突是好事
 沖突解決的GROW方法
 沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突

4、 項目管理過程（對應PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
 項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
 對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交
 啟動子過程（分析）：理解和評估任務，明確項目目標
 計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標，制定計劃
 實施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計劃完成各項任務
 控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
 收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
 項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
 項目申請和立項
 組建項目組，明確職責
 項目經(jīng)理
 項目的核心組和外圍組
 項目贊助人
 職能部門的職責
 識別項目利益干系人
 分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務書
 對項目需求進行排序和確認
 制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標
 案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標。
 項目開工會
 本階段關鍵模板：項目成員表，項目任務書
 項目啟動階段的關鍵點和常見問題
 項目啟動階段總結(jié)
項目計劃過程
 為什么要制定計劃
 制定項目計劃的過程
 如何制定大型項目的計劃
 如何對創(chuàng)新工作進行計劃
 如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新
 進度計劃制定的過程
 STEP1：活動定義
 工作分解結(jié)構（WBS）
 工作分解的原則
 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
 工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……
 將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
 STEP2：活動排序
 活動之間的四種依賴關系
 活動排序的方法
 活動排序的技巧
 活動排序的工具：前導圖
 STEP3：活動的資源、工期和成本估算
 項目資源類型
 資源估算的考慮要素
 資源估算的專家判斷法
 工期估算的三點估算法
 工期估算的專家判斷法
 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
 項目費用的構成
 成本估算信息來源
 成本估算的若干方法
 成本估算案例
 STEP4：制定項目進度計劃
 為什么進度計劃極其重要？
 進度計劃工具：關鍵路徑法
 進度計劃工具：甘特圖
 關鍵路徑法案例
 甘特圖案例
 STEP5：制定項目計劃
 融入風險計劃
 融入溝通計劃
 融入其他計劃……
 形成項目整體計劃
 項目經(jīng)理管理重點：價值、關鍵路徑
 對高度不確定性任務的估算
 舉例：某項目的完整項目計劃
 計劃階段的關鍵點和常見問題
 必須對項目計劃達成共識！
 計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
 沙盤演練4：各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
 為什么要進行控制？
 舉例：實施和控制過程中的常見問題
 溝通在實施和控制中的重要作用
 項目控制的要點
 計劃的分層實施與分層控制
 項目監(jiān)控的方法和工具
 應用項目進度計劃表
 建立項目基線
 召集會議
 觀察/檢查
 跟蹤行動計劃
 定期反饋及報告：
 進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
 狀態(tài)報告
 階段結(jié)束/月度評估報告
 實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？
 案例(QA質(zhì)量定期報告)：反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
 若干質(zhì)量問題分析工具
 項目的變更管理
 變更的源頭
 典型的變更管理過程
 變更管理的注意事項
 項目實施和監(jiān)控階段的關鍵點和常見問題分析
 實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表
 案例：H公司研發(fā)項目度量與分析表
 沙盤演練5：設計研發(fā)項目的控制方法
研發(fā)項目收尾過程
 項目正常關閉
 項目非正常關閉
 項目的評估與驗收
 經(jīng)驗教訓總結(jié)
 文件歸檔
 項目收尾階段的關鍵點和常見問題
 案例分析：項目總結(jié)報告
 項目成敗的統(tǒng)計和原因分析
 課程總結(jié)
 各階段最重要的關鍵點TOP3

5、 專題：以客戶價值為中心的質(zhì)量和成本管理（對應PMBOK中的質(zhì)量管理和成本管理2個知識域）
 案例分析：客戶購買的是什么？
 價值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實體之間的關系
 價值管理和價值工程
 價值工程的典型過程
 質(zhì)量功能展開（QFD）的四大過程
 關鍵研發(fā)質(zhì)量管理理念
 質(zhì)量和端到端成本費用之間的平衡
 研發(fā)項目質(zhì)量管理過程
 進行質(zhì)量策劃
 制定達成質(zhì)量目標的關鍵措施
 開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
 測試在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
 技術評審在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
 研發(fā)過程質(zhì)量管理和評估
 交付件質(zhì)量管理和評估
 成本費用包括哪些要素
 從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
 目標成本管理過程
 制定目標成本
 分解目標成本
 設計目標成本
 實現(xiàn)和驗證目標成本
 研發(fā)費用管理過程
 研發(fā)費用概算和預算
 研發(fā)費用的控制
 小結(jié)：長期、中期、短期構建質(zhì)量和成本優(yōu)勢的方法

6、 專題：研發(fā)項目風險管理（對應PMBOK中的風險管理知識域）
 風險管理的范圍
 風險管理過程
 識別項目端到端風險
 估計風險發(fā)生概率和影響程度
 制定風險對策
 對風險進行管理
 沙盤演練6：識別研發(fā)項目中的主要風險，并制定風險對策

7、 專題：研發(fā)項目中的采購（外包）管理（對應PMBOK中的采購知識域）
 問題：自己做還是外包？
 為什么要從項目組外部獲取資源
 自己做和外購的決策要點
 制定采購/外包策略
 實施采購行為
 對研發(fā)項目外部合作過程進行管理
 驗收供應商/合作單位的交付

Q&A
進一步