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大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控中，面臨著業(yè)務(wù)與內(nèi)控分裂、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制失衡：

1. 高層對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)不足、不重視，沒有有效引領(lǐng)各級(jí)主管做好內(nèi)控的決心和方法論

2. 業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)控、審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等敬而遠(yuǎn)之，處于對(duì)立面，貓捉老鼠

3. 業(yè)務(wù)覺得內(nèi)控阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控覺得工作無法開展、充滿挫敗、人員流失高。

4. 全球企業(yè)內(nèi)控問題頻發(fā)。美國安然公司，因?yàn)樨?cái)務(wù)造假丑聞，于2001年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。負(fù)責(zé)審計(jì)的安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所，公開承認(rèn)銷毀了與安然審計(jì)有關(guān)的檔案造成會(huì)計(jì)丑聞，也不得不結(jié)束了90年的會(huì)計(jì)審計(jì)業(yè)務(wù)，五大從此變成了四大。

安然事件引起全球震動(dòng)，美國國會(huì)也因此頒發(fā)塞班斯法案（SOX法案），強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，強(qiáng)調(diào)管理者要對(duì)內(nèi)控負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。但此后，東芝、瑞幸、恒大等仍重復(fù)出現(xiàn)財(cái)務(wù)造假，更多企業(yè)爆出各類本可以通過內(nèi)控預(yù)防的系統(tǒng)性舞弊問題，這些問題均對(duì)企業(yè)造成巨大負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

而華為內(nèi)控，用實(shí)踐實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與內(nèi)控統(tǒng)一、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制平衡。

華為CEO任正非強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)企業(yè)必然是在發(fā)展中解決問題，不能因?yàn)楦瘮《话l(fā)展，也不能因?yàn)榘l(fā)展而放任腐敗。反腐敗、反造假、反浪費(fèi)，是華為建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。為此華為內(nèi)控體系建設(shè)了三道防線?！?

2007年，內(nèi)控管理作為華為IFS的子項(xiàng)目，從零開始。十年磨一劍，如今，內(nèi)控意識(shí)、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系，且內(nèi)控價(jià)值體現(xiàn)在了經(jīng)營結(jié)果改善上，真正實(shí)現(xiàn)了“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”。

當(dāng)前企業(yè)面臨著日益復(fù)雜和多變的市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部控制管理作為企業(yè)核心管理活動(dòng)的重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的長期發(fā)展、及時(shí)排雷、競爭力提升以及價(jià)值創(chuàng)造具有至關(guān)重要的作用。

本課程應(yīng)運(yùn)而生，旨在培養(yǎng)學(xué)員全面風(fēng)控思維，掌握內(nèi)控工具方法，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控實(shí)踐，助力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和商業(yè)成功。

● 學(xué)習(xí)全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案

● 對(duì)標(biāo)華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同；● 掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責(zé)任設(shè)計(jì)，針對(duì)性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系；● 解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”● 學(xué)習(xí)和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點(diǎn)兩面三三制”● 掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評(píng)估內(nèi)控成熟度● 針對(duì)全球化（出海）企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)標(biāo)華為國際化內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐● 學(xué)習(xí)華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

導(dǎo)入1：各國中小企業(yè)壽命對(duì)比及存活的關(guān)鍵是什么？

導(dǎo)入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對(duì)面對(duì)華為的采訪片段）

關(guān)注點(diǎn)：最高目標(biāo)是活下去

第一講：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理

一、風(fēng)險(xiǎn)及管理

1. 認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)

案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時(shí)間爆賺70萬

風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響的一種不確定性

2. 風(fēng)險(xiǎn)的度量：

風(fēng)險(xiǎn)矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）

數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計(jì)結(jié)果

3. 風(fēng)險(xiǎn)的一般分類（9大類）

4. 風(fēng)險(xiǎn)的一般應(yīng)對(duì)辦法（4種）

1）規(guī)避

2）轉(zhuǎn)移

3）減輕

4）接受

5. 華為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)秀實(shí)踐

分類：華為4大風(fēng)險(xiǎn)

1）風(fēng)險(xiǎn)管理融于業(yè)務(wù)：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對(duì)未來的不確定性。

2）合規(guī)職責(zé)邊界清晰：僅指對(duì)外合規(guī)（包括國內(nèi)國外）。

3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進(jìn)行管理閉環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)叫內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

二、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

1. 業(yè)界內(nèi)控管理的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：COSO模型

1）COSO模型的5個(gè)基本維度a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營環(huán)境、權(quán)責(zé)劃分等）b風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣、工具評(píng)估等）c控制活動(dòng)（審批流、SOD、授權(quán)、績效評(píng)價(jià)等）d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應(yīng)用控制測試ITAC等）e監(jiān)控（測試等）2）COSO模型的3個(gè)目標(biāo)：a經(jīng)營目標(biāo)：經(jīng)營效率效果的提升b財(cái)報(bào)目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、準(zhǔn)確c合規(guī)目標(biāo)：合法合規(guī)案例：東芝財(cái)務(wù)造假案例（管理層集體辭職）

案例：杭州電商小二貪污近億元。

2. 薩班斯法案（SOX）解讀

1）SOX法案緣起與要點(diǎn)（404條款）

2）企業(yè)內(nèi)部控制報(bào)告關(guān)于管理者責(zé)任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設(shè)歷程和啟示

一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同

圖解：華為集團(tuán)組織治理結(jié)構(gòu)圖

1. 內(nèi)審組織-第三方獨(dú)立，偏事后

2. 稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務(wù)，偏事中

3. 內(nèi)控組織-隸屬財(cái)務(wù)，偏事前事中

4. 質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管和流程owner管理流程質(zhì)量

5. 其他組織-如子公司董事會(huì)、道德遵從委員會(huì)/OEC、HRC等

二、華為內(nèi)控組織建設(shè)歷程

1. 橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學(xué)習(xí)開始

2. 相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來自哪里，從哪里入手？

3. 相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？

4. 相敬如“賓”（2014-2017）——董事會(huì)的“3年達(dá)標(biāo)內(nèi)控基本滿意”要求帶來了什么？

5. 融于業(yè)務(wù)（2018-）——數(shù)字化、智能化

三、華為內(nèi)控體系建設(shè)-一點(diǎn)兩面三三制

1. 一點(diǎn)：華為內(nèi)控目標(biāo)-促經(jīng)營，防腐敗

案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤

案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間

2. 兩面：流程體系建設(shè)+責(zé)任體系建設(shè)

1）以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)（流程建設(shè)5問）

2）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)（華為全球責(zé)任體系分解）

互動(dòng)討論：為什么華為是以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)？您的企業(yè)是如何做的？

3. 三三制：三個(gè)角色，三個(gè)工具

1）內(nèi)控三道防線三個(gè)角色：a業(yè)務(wù)管理者/流程管理者（BO/PO）b業(yè)務(wù)控制人和流程控制人（BC/PC）c內(nèi)審部（IA）2）內(nèi)控三大工具a遵從性測試（CT）b主動(dòng)性審視（PR）c半年度控制評(píng)估（SACA）案例討論：三個(gè)角色用三個(gè)工具的日常協(xié)同

四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）

工具一：關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP）使用要點(diǎn)：精準(zhǔn)找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)

案例與討論：采購流程的KCP識(shí)別與分析

工具二：職責(zé)分離（SOD）

設(shè)計(jì)要點(diǎn)：一個(gè)角色不做相互沖突的兩件事

模型：職責(zé)分離矩陣

工具三：遵從性測試（CT）

工具四：主動(dòng)性審視（PR）

1）流程設(shè)計(jì)情況審視

2）流程執(zhí)行情況審視

3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視

案例與討論：重復(fù)PO/PR主動(dòng)性審視案例與分析

工具五：半年度控制評(píng)估SACA（5要素）

1）報(bào)告對(duì)象

2）基本步驟

3）評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)控成熟度）

4）問卷

5）評(píng)級(jí)方法

工具六：風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)與閉環(huán)（RT）

——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載

大型場景演練：分組輸出成熟的CT報(bào)告、PR報(bào)告、SACA報(bào)告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)

一、業(yè)務(wù)全球化給內(nèi)控建設(shè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)

1. 全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)

2. 內(nèi)控語言/工具/匯報(bào)全球化的挑戰(zhàn)

3. 內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)屬地化，一國一策的挑戰(zhàn)

應(yīng)對(duì)：如何設(shè)計(jì)全球化的內(nèi)控管理模式？

二、全球內(nèi)控高目標(biāo)達(dá)標(biāo)壓力的挑戰(zhàn)

1. 不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標(biāo)相同

2. 不同業(yè)務(wù)，階段不同，目標(biāo)相同

應(yīng)對(duì)：如何拉其集團(tuán)內(nèi)控目標(biāo)的管理節(jié)奏？

三、審計(jì)的挑戰(zhàn)

1. 審計(jì)評(píng)估周期與業(yè)務(wù)自評(píng)周期不一致

2. 審計(jì)項(xiàng)目點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)與評(píng)估面的沖突

3. 規(guī)模性腐敗案件對(duì)內(nèi)控成熟度的影響

案例研討：審計(jì)VS業(yè)務(wù)，內(nèi)控成熟度的評(píng)估以誰的結(jié)果為準(zhǔn)？

應(yīng)對(duì)：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？

實(shí)戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負(fù)責(zé)人，區(qū)域下屬13個(gè)國家/代表處，情況非常復(fù)雜，多平臺(tái)，多業(yè)務(wù)，多國家，內(nèi)控成熟度不一，請(qǐng)你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評(píng)估，并定稿結(jié)果。SACA報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：

1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度

2）地區(qū)部TOP3的重要問題

3）分國家的簡單點(diǎn)評(píng)

第四講：內(nèi)控?cái)?shù)字化及下一步發(fā)展啟示

一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程

1. 內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年

2. 內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年

3. 內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年

4. 內(nèi)控?cái)?shù)字化階段：2017年-至今

二、華為內(nèi)控?cái)?shù)字化關(guān)鍵點(diǎn)解讀

1. 背景：

1）業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

2）全球合規(guī)建設(shè)的要求（數(shù)據(jù)隱私保護(hù)等）

3）精兵簡政與提效

2. 主要工具

1）內(nèi)控?cái)?shù)字化探針

2）內(nèi)控?cái)?shù)字化模型

3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)大屏化下的快速測試與預(yù)警

3. 全球化的內(nèi)控聯(lián)動(dòng)

三、新形勢下華為內(nèi)控體系的變化

1. “內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務(wù)組織變陣（成立多個(gè)軍團(tuán)突圍）

2. 華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化

3. 華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會(huì)的運(yùn)作

4. 合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場

四、華為內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐的總體啟示

1. 內(nèi)控是一個(gè)系統(tǒng)工程

2. 內(nèi)控核心要提供價(jià)值

3. 內(nèi)控永遠(yuǎn)沒有100分

4. 華為一點(diǎn)兩面三三制值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)