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眾所周知，華為成立于1987年，是任正非先生與朋友籌集2.1萬(wàn)元共同創(chuàng)辦，創(chuàng)業(yè)維艱、一清二白，從剛開(kāi)始的沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈、沒(méi)有資源、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，幾乎什么都沒(méi)有的情況下硬是闖出了一片天，用34年把華為打造成通訊行業(yè)世界第一；2020年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入8914億元人民幣，同比增長(zhǎng)3.8%，凈利潤(rùn)646億元人民幣，同比增長(zhǎng)3.2%，研發(fā)投入1418.93億元，同比增長(zhǎng)7.8%，世界500強(qiáng)53位

人才是企業(yè)第一資源，但人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？早在2006年的時(shí)候，華為總裁任正非就給出了自己獨(dú)有的哲學(xué)思考：對(duì)人才的有效管理才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，華為基本法中明文規(guī)定：人力資本的增值目標(biāo)要優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增值目標(biāo)；企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，華為人才管理在招聘、培養(yǎng)、晉升、用人、激勵(lì)等方面有著卓越的實(shí)踐和創(chuàng)新，這既保障了華為業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，也構(gòu)筑了華為“用好人才能力”的特色

本課程以華為人才戰(zhàn)略為主線，以華為在人才識(shí)、育、用、留、汰等環(huán)節(jié)創(chuàng)新實(shí)踐為穿插，啟發(fā)并訓(xùn)練學(xué)員的人才管理思維，既有理論的高度，又有名企落地的實(shí)操，他人之石，可以攻玉，通過(guò)華為實(shí)戰(zhàn)案例講解以及學(xué)員各環(huán)節(jié)結(jié)合企業(yè)實(shí)踐深度研討，戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合，通過(guò)科學(xué)、有效的人才管理方法幫助學(xué)員企業(yè)提升選、育、用、留等人才管理方面的實(shí)戰(zhàn)能力，相信聽(tīng)者一定有豁然開(kāi)朗的感受

● 了解人才管理核心價(jià)值

● 掌握華為人才管理模型

● 掌握華為在人才識(shí)別、甄選方面優(yōu)秀實(shí)踐

● 掌握華為在人才培養(yǎng)方面優(yōu)秀實(shí)踐

● 熟悉華為人才盤點(diǎn)四張表

● 掌握華為在人才激勵(lì)方面優(yōu)秀實(shí)踐

● 掌握華為在人才績(jī)效方面優(yōu)秀實(shí)踐

● 掌握華為在人才留、汰優(yōu)秀實(shí)踐

引言：三個(gè)案例看華為人才管理理念-以?shī)^斗者為本

第一講：認(rèn)知篇—人才管理價(jià)值

人才戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈5BS

一、衡量人力資本投資回報(bào)率（ROI）

1、人力資本重要原因

1）、人才是業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的動(dòng)力源

2）、人才培養(yǎng)是戰(zhàn)略性投入

2、投入產(chǎn)出比指標(biāo)

1）、人崗匹配度-國(guó)內(nèi)勝任率平均30%

2）、人才成長(zhǎng)速度：加速器

3）、人效提升：華為工資高但是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺的多

二、如何快速提升人力資本ROI

1、試用期員工管理：20%調(diào)整或辭退

2、1-3年優(yōu)秀的30%，差異化的待遇和機(jī)會(huì)

3、3-5年，三分天下，退出機(jī)制，能上能下

4、5個(gè)人或3個(gè)人干發(fā)5個(gè)人的錢：三項(xiàng)非工資性支出：培訓(xùn)投資、公共費(fèi)用、管理成本

三、華為人才管理3+3系統(tǒng)模型

1、三個(gè)重點(diǎn)

1）選配要準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)組建

2）育人要快：不拔苗助長(zhǎng)

3）激勵(lì)有效：如獎(jiǎng)金如何分配

案例：一個(gè)漂亮的水花

2、三個(gè)基礎(chǔ)

1）角色管理

2）能力管理

3）業(yè)績(jī)管理

三、華為人才管理管理方針

1、系統(tǒng)思考

2、重點(diǎn)突破

3、持續(xù)改善

四、華為人才管理三部曲

1、人事行政邁向人力資源基礎(chǔ)管理

2、人力基礎(chǔ)邁向人力資本增值

3、人才增值邁向創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值

研討：貴司人才處于什么階段，應(yīng)該樹立什么樣的人才管理理念？

第二講：入口篇—華為人才配置

小故事：任正非談?wù)衅福阂杂脼橄?

小故事：人才辨識(shí)度比較

人才分類：人才、人財(cái)、人材、人裁

一、內(nèi)部人才選拔與配置

1、團(tuán)隊(duì)搭建八字方針：價(jià)值趨同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

2、能力特長(zhǎng)互補(bǔ)：用其所長(zhǎng)、輔其所短

案例1：技術(shù)水平高管理水平低

案例2：無(wú)后備人才頂替

案例3：新建部門用什么人才

3、干中選才

1）能力-晉升

2）業(yè)績(jī)-獎(jiǎng)金

二、外部人才甄選及融合

1、外部精準(zhǔn)選材工具：STAR

案例：經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)哪個(gè)更重要

案例：如何避免裙帶關(guān)系

2、新進(jìn)人才的“思想導(dǎo)師制”

3、高級(jí)管理人才“降落傘”計(jì)劃

1）指派高管專門負(fù)責(zé)新人融入計(jì)劃

2）讓新人循序漸進(jìn)到目標(biāo)崗位，2-3個(gè)月適應(yīng)期

3）最高領(lǐng)導(dǎo)人溝通其他高管：防范各種排異

4、高級(jí)人才引入系統(tǒng)性解決方案的三要素

1）先做專家（首席專家，融入了以后）

2）IBM亞太區(qū)高級(jí)主管供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘜＜医鉀Q業(yè)務(wù)管理的問(wèn)題不帶隊(duì)伍融入了以后再帶隊(duì)伍

諾基亞-趙科林：諾基亞中國(guó)區(qū)總裁（上面有余承東）研究消費(fèi)者關(guān)系和建立渠道

3）調(diào)離不和的主管

4）獨(dú)立成長(zhǎng)

三、人才退出機(jī)制

1、輔業(yè)分流

2、角色轉(zhuǎn)換

3、提前退休

4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

研討：貴司是如何落地空降高管的，有何不足及建議？

第三講：評(píng)價(jià)篇-華為人才定期盤點(diǎn)

一、人才盤點(diǎn)四維度：能力、潛力、績(jī)效、價(jià)值觀

二、人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備

1、資料收集

2、確定盤點(diǎn)對(duì)象

3、確定標(biāo)準(zhǔn)-能力素質(zhì)建模

三、人才盤點(diǎn)策略

1、人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)策略

1）企業(yè)快速成長(zhǎng)，缺少合格人才

2）企業(yè)重大變革

3）盤點(diǎn)加強(qiáng)內(nèi)部人才供給

4）關(guān)鍵人才流失

5）關(guān)鍵崗位任職成功率不高

2、人才盤點(diǎn)崗位策略

1）關(guān)鍵價(jià)值流程崗位：CEO向下四個(gè)職位層級(jí)

2）非關(guān)鍵價(jià)值流程崗位：CEO向下三個(gè)職位層級(jí)

3）聚焦三類人才：高績(jī)效高能力、高績(jī)效中能力、中績(jī)效高能力

3、人才盤點(diǎn)角色策略

1）關(guān)門盤點(diǎn)：盤點(diǎn)結(jié)果保密

人力資源部主導(dǎo)談話、背景考察、述職評(píng)價(jià)結(jié)果匯報(bào)給一把手

2）開(kāi)門盤點(diǎn)：一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論

業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，從CEO到基層經(jīng)理都參加，人力資源部組織實(shí)施

案例：京東人才盤點(diǎn)

4、人才盤點(diǎn)結(jié)果輸出

1）群體畫像

2）九宮格

3）人才地圖

4）IDP-個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

5）PIP-績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

小組練習(xí)：針對(duì)“業(yè)績(jī)-價(jià)值觀”矩陣下屬，列舉發(fā)展策略

案例分享：華為人才盤點(diǎn)九宮格

案例分享：阿里人才盤點(diǎn)九宮格

案例分享：京東人才盤點(diǎn)九宮格

現(xiàn)場(chǎng)演練：DISC個(gè)人性格測(cè)評(píng)

第四講：賦能篇-華為人才快速培養(yǎng)

練兵唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)斗力--習(xí)主席沙漠閱兵

一、華為人才培養(yǎng)方針: 學(xué)以致用+因材施教

二、華為培養(yǎng)制度

1、不能培養(yǎng)崗位接班人的中高層管理者，不能被提拔

2、將人才培養(yǎng)成效作為管理者重要的KPI指標(biāo)20%

3、將人才培養(yǎng)能力作為衡量管理者勝任力的重要標(biāo)準(zhǔn)

三、高層后備人員培養(yǎng)-人才加速器

1、任命上司做導(dǎo)師

2、聚焦需提升的兩個(gè)方面，非短板

3、實(shí)戰(zhàn)中選擇制定培養(yǎng)方案：以賽帶練，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

四、關(guān)鍵人才培養(yǎng)-標(biāo)準(zhǔn)化+復(fù)制

案例：華為少將班長(zhǎng)20-180人

案例：某連鎖集團(tuán)店長(zhǎng)20-50家

Q：關(guān)鍵成功因素5-8個(gè)是什么

A: 1天半左右的問(wèn)題，全真的案例分享及心得，實(shí)景模擬模擬，4個(gè)小組分組PK，形成一個(gè)方案

1、優(yōu)秀管理層分享成功關(guān)鍵點(diǎn)5=8點(diǎn)，取重合點(diǎn)（ROI高）

2、優(yōu)秀管理層分工主題，整合培訓(xùn)流程

3、學(xué)員分組模擬實(shí)戰(zhàn)，現(xiàn)場(chǎng)答辯實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題,老師總結(jié)歸納

4、實(shí)戰(zhàn)：牛店長(zhǎng)開(kāi)新店或去培養(yǎng)人才做老店或老店長(zhǎng)扶新店長(zhǎng)上馬走一程

研討：貴公司是如何進(jìn)行人才復(fù)制的？

第五講、驅(qū)動(dòng)篇-華為人才有效激勵(lì)

一、人才激勵(lì)的目標(biāo)-敬業(yè)度

二、影響敬業(yè)度的重要因素

1、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

2、上級(jí)管理水平

3、公司認(rèn)可

4、福利待遇

案例1：認(rèn)可小故事

案例2：面子小故事

三、90后員工激勵(lì)

1、允許突顯個(gè)性-氛圍營(yíng)造

2、張揚(yáng)自我機(jī)會(huì)-從命令式到參與式

3、讓工作有價(jià)值-使命感

四、華為四位一體的薪酬策略

1、固定薪酬：工資

2、變動(dòng)薪酬：績(jī)效獎(jiǎng)金和單項(xiàng)獎(jiǎng)

3、長(zhǎng)效激勵(lì)：TUP和虛擬受限股

4、福利：法定和差異化

五、如何平衡新老員工薪酬差異

1、獎(jiǎng)金

2、津貼

3、長(zhǎng)期激勵(lì)

4、2-3年小步快跑

六、績(jī)效管理價(jià)值與目標(biāo)

1、績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題

1）做不到橫向協(xié)同

2）考核模式單一

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中的困惑與解決之道

1）挑戰(zhàn)性原則

2）外部可比性原則

3）內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則

4）剛中帶柔原則

3、績(jī)效管理價(jià)值

1）衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)

2）尋找差距持續(xù)改善

3）統(tǒng)一思想統(tǒng)一行動(dòng)

4、華為的增量考核

1）提升關(guān)鍵短板

2）補(bǔ)強(qiáng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

研討：如何評(píng)價(jià)貴公司的考核管理和短中長(zhǎng)期激勵(lì)？

第六講、借鑒篇-因地制宜

一、文化和機(jī)制相融合

1、與價(jià)值觀一致的考核體系

2、考核結(jié)果與物質(zhì)及精神雙向結(jié)合

3、文化認(rèn)同與職業(yè)發(fā)展結(jié)合

小故事：1、避免多做多錯(cuò) 2、考核與客戶價(jià)值導(dǎo)向

二、中小企業(yè)五種激勵(lì)方式

1、愿景-夢(mèng)想

2、成長(zhǎng)-能力

3、分享-金手銬

4、氛圍-文化

5、成就-事業(yè)

案例：中芯梁孟松-蔣尚義

三、三種管理模式

1、目標(biāo)管理-粗放

2、標(biāo)準(zhǔn)化-密集型

3、KPI或OKR-規(guī)范型

四、人才管理三大趨勢(shì)

1、聚焦干部、超優(yōu)和高潛

2、個(gè)人成長(zhǎng)，組織激活

3、從我所有到我所用

后記：因“人”成“事”、借“事”修“人”