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如果把管理人員的層級用人體來做比喻，高層領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于頭部，基層管理者相當(dāng)于四肢，而中層管理者則相當(dāng)于人體的軀干和腰部，他們是企業(yè)的脊梁。

在組織運作當(dāng)中，中層扮演著重要的執(zhí)行角色，如果這個層級的員工素質(zhì)和能力不足，就不可能帶領(lǐng)團隊完成部門的工作任務(wù)，最終會影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

本課程是在參考了MTP(英文全稱ManagementTrainingProgram)原版基礎(chǔ)上，根據(jù)中國企業(yè)特質(zhì)及多年來在標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵管理人才的培育經(jīng)歷，以建構(gòu)主義教學(xué)作為指導(dǎo)思想，擷取最新的管理精華理論專門為中國管理人員開發(fā)的課程。

● 明確中層管理者自身的角色，更好的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用；

● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目標(biāo)管理、計劃管理，協(xié)調(diào)與控制，問題分析與解決能力，高效完成工作任務(wù)；

● 學(xué)會管理下屬的技能，充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)下屬士氣，提升部門的績效；

● 深度理解上司是職場最大的資源中心，更有技巧性的輔佐上司；

● 能識別工作核心利益人，并掌握主動建立信任關(guān)系的方法，藝術(shù)性的進行橫向跨部門溝通

第一篇：“自我管理”

第一講：管理者角色認知

課程導(dǎo)入：俄羅斯方塊

一、管理者心智模式與團隊績效的關(guān)系

二、管理者常見認知失誤

1. 向上管理、輔佐上司不足

2. 繼續(xù)扮演個體貢獻者

3. 老好人

4. 事必躬親

5. 叫不動下屬

案例研究：不能轉(zhuǎn)正的片區(qū)經(jīng)理

三、當(dāng)下VUCA環(huán)境對管理提出的挑戰(zhàn)

四、管理者的自我認知

1. 我是誰？

1）我的優(yōu)勢、劣勢、價值觀是什么？

2）我當(dāng)下最有價值目標(biāo)如何設(shè)定？

3）我如何排序目標(biāo)優(yōu)先順序？

2. 我在哪里工作？

1）組織/公司欣賞、提倡什么行為？

2）組織/公司反對、禁止什么行為？

3）組織/公司的商業(yè)行為準(zhǔn)則是？

4）我是決策者、管理者還是執(zhí)行者?

5）組織/公司授予我的權(quán)責(zé)是？

3. 我的工作結(jié)果是？

1）我需要輸出的工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)？

2）我如何創(chuàng)建價值？

3）我如何實現(xiàn)、傳播、延展價值？

五、管理者扮演的角色

1. 上司：決策制定者、人際關(guān)系者、信息傳遞者

2. 同事：內(nèi)部團隊客戶

3. 下屬：經(jīng)營者（上司）的替身

六、管理風(fēng)格認知

七、管理基礎(chǔ)

1. 對于領(lǐng)導(dǎo)力的誤解

2. 領(lǐng)導(dǎo)力的有效性

3. 領(lǐng)導(dǎo)力的定義與發(fā)展階段

八、管理者影響力的來源

1. 組織權(quán)力影響力來源

2. 個人權(quán)力影響力來源

3. 信任影響力來源

學(xué)習(xí)活動：影響力測評

案例研究：港大畢業(yè)的管理培訓(xùn)生的憤怒辭職風(fēng)波、市道之交、不到30歲的派出所所長等

第二講：培養(yǎng)最佳自我管理習(xí)慣

一、管理者自我管理的作用：良好的自律是管理（影響）他人的基礎(chǔ)

二、管理者如何平衡品格與能力

1）管理者成長潛質(zhì)與品格的邏輯關(guān)系

2）如何平衡的螺旋式成長

案例研究：某500強企業(yè)“時代儲將”儲備高管選拔

三、成熟模型圖

1）從依賴他人走向個人獨立

2）從獨立到相互信賴

四、思維定式

五、管理者產(chǎn)能與產(chǎn)出平衡

1）產(chǎn)出的定義：金蛋，即豐富的成果

2）產(chǎn)能的定義：健康的鵝，即獲得豐富成果的能力

學(xué)習(xí)活動：如何維持管理者產(chǎn)能產(chǎn)出平衡

六、如何培養(yǎng)自我管理習(xí)慣

習(xí)慣一：積極主動，一個關(guān)于選擇的習(xí)慣

1）積極主動的收益

2）如何應(yīng)用四大天賦成為積極主動的管理者

習(xí)慣二：以終為始，一個關(guān)于愿景的習(xí)慣

1）選擇工作、生活的重心

2）心智創(chuàng)造與實際創(chuàng)造

學(xué)習(xí)活動：89歲生日的祝壽詞

習(xí)慣三：要事第一，一個關(guān)于誠實和執(zhí)行的習(xí)慣

學(xué)習(xí)活動：自我效能測試

1）自我方向與時間管理的關(guān)系

2）時間管理的6種方法

七、管理者從個人成功走向公眾成功

1. 情感帳戶與人際關(guān)系的本質(zhì)

第三講：培養(yǎng)最佳形成互賴習(xí)慣

習(xí)慣四：雙贏思維，一個關(guān)于互利的習(xí)慣

1. 人際關(guān)系的六種思維模式

2. 富足心態(tài)與匱乏心態(tài)

習(xí)慣五：知彼解己，一個關(guān)于顧問式溝通的習(xí)慣

1. 管理者溝通技能的重要性：管理影響行為的載體工具

2. 常見高效溝通技巧

學(xué)習(xí)活動：如何向上、下、橫向溝通

習(xí)慣六：統(tǒng)合綜效，一個關(guān)于創(chuàng)造性地合作的習(xí)慣

1. 尊重差異階梯

2. 差異的價值：更有創(chuàng)造性的提升團隊產(chǎn)能

習(xí)慣七：不斷更新，關(guān)于維持自我產(chǎn)能的習(xí)慣

1. 自我產(chǎn)能更新四個范圍

第二篇：“工作管理”

第四講：問題分析與解決

1. 奧卡姆剃刀理論的簡述

2. 管理者常見解決問題的誤區(qū)

第一把剃刀：提升解決問題的準(zhǔn)備度

1. 面對問題時如何提升自己的準(zhǔn)備度

2. 識別并管理核心利益相關(guān)人

3. 必備的解決問題邏輯思維能力修煉

案例研究：從丙吉問牛到福爾摩斯

學(xué)習(xí)活動：神秘村莊

第二把剃刀：問題的基本認知

1. 問題的釋義、分類

2. 問題解決基本思路

案例研究：如何從跆拳道藍帶晉升到黑帶

第三把剃刀：問題分析

1. 狀況分析

1）拆分關(guān)注事件

2）排序價值度

2. 原因分析

1）量化描述問題

2）描述可能原因

3）評估可能原因

第四把剃刀：構(gòu)思創(chuàng)造解決方案

1. 解決方案的創(chuàng)造

1）決策分析

2）前景分析

第五把剃刀：解決方案篩選與執(zhí)行、修正

第五講：工作目標(biāo)管理

課程的導(dǎo)入：要金蛋還是要下金蛋的鵝—“平衡計分卡”？

一、目標(biāo)管理簡述

學(xué)習(xí)活動：尋找潘多拉魔盒

1. 目標(biāo)管理四個步驟

2. 目標(biāo)管理的重要性

3. 目標(biāo)的分類

1）傳統(tǒng)分類方法

2）時尚分類方法

4. 目標(biāo)管理的行為要求

二、清晰化目標(biāo)管理方法

案例研究：離終點只有一英里的橫渡海峽運動員

1. 目標(biāo)清晰的重要性

2. 實現(xiàn)工作目標(biāo)與公司策略一致

3. 設(shè)定清晰的工作目標(biāo)

1）符合SMART原則

2）分析環(huán)境

3）設(shè)計實施路徑

4.設(shè)定時間期限

三、目標(biāo)分解的方法

案例研究：健身小白如何變健身網(wǎng)紅

1. 目標(biāo)分解的意義

2. 目標(biāo)分解的原則

3. 目標(biāo)分解的方法

1）年度KPI類目標(biāo)分解方法

2）問題解決類目標(biāo)分解方法

學(xué)習(xí)活動：年度KPI工作坊

四、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與跟蹤

1. 定義行為標(biāo)準(zhǔn)

2. 提高團隊目標(biāo)執(zhí)行能力的方法

3. 目標(biāo)跟蹤原則

4. 管理者評估目標(biāo)面臨的挑戰(zhàn)

案例研究：驚喜的某外企烏魯木齊培訓(xùn)中心大樓

學(xué)習(xí)活動：大客戶售后服務(wù)進展干預(yù)溝通

第六講：員工培育與輔導(dǎo)

課程導(dǎo)入：為什么需要培育員工?

一、培育下屬常用方法

1. 正式學(xué)習(xí)法

2. 人際互動法

3. 關(guān)鍵任務(wù)法

4. 刻意練習(xí)-實際操作法

5. 在職輔導(dǎo)下屬法

二、評估下屬的成長階段

1. 識別下屬的準(zhǔn)備度、成長階段

2. 選擇重點培育“苗子”

三、反求諸己：復(fù)盤管理者自身

1. 管理者專業(yè)技術(shù)盤點

2. 管理者輔導(dǎo)的意愿評估

3. 管理者輔導(dǎo)方法梳理

四、啟發(fā)下屬自我成長的意愿

五、高效在職輔導(dǎo)下屬

1. 用欣賞的意愿及時表揚下屬

2. 用客觀的視角給予反饋

3. 避免被解碼是針對他人格

4. 只描述出現(xiàn)績效偏差的行為

5. 酌情給予下屬建設(shè)性的在職輔導(dǎo)

6. 輔導(dǎo)下屬的常用工具模型

1）情境-行為-影響反饋模型：SBI

2）教練技術(shù)模型GROW

3）問題-原因-解決方案模型PRM

學(xué)習(xí)活動：如何使用GROW模型進行年度績效面談

第三篇：“團隊管理”

第七講：輔佐上司的藝術(shù)

課程導(dǎo)入：才華橫溢的技術(shù)總長為何仍晉升瓶頸

一、職場輔佐上司常見失誤

二、為什么需要輔佐上司

1. 上司是最大的資源中心

2. 下屬是上司工作績效完成者

三、如何去輔佐上司

1. 建立信任

2. 知彼解己

3. 主導(dǎo)工作

4. 避免雷區(qū)

案例研究：某海歸管理培訓(xùn)生頻繁調(diào)崗

四、輔佐上司常見情境處理

第八講：高效能團隊管理-情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一、“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”區(qū)別

二、領(lǐng)導(dǎo)力難度梯隊

三、管理三大技能

1. 專業(yè)技術(shù)技能

2. 人際技能

3. 思維概念技能

四、情境領(lǐng)導(dǎo)

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)定義

2. 認識被領(lǐng)導(dǎo)者

3. 被領(lǐng)導(dǎo)者的四種分類

4. 如何管理準(zhǔn)備度

五、情境領(lǐng)導(dǎo)模型

1. 員工成長的四個階段

R1階段：熱情洋溢的新人

R2階段：憧憬毀滅的新人

R3階段：有能力但謹慎的貢獻者

R4階段：獨立貢獻者

2. 四個階段分別對應(yīng)的“先診斷再影響”管理行為

指令型：以管理者為中心+低關(guān)系行為高工作行為

教練型：下屬表現(xiàn)出成長潛質(zhì)+啟發(fā)賦能下屬但保持監(jiān)控

參與型：酌情以下屬為中心+靈活激勵下屬

授權(quán)型：以下屬為中心+階梯式授權(quán)

六、如何處理突發(fā)情況切換不同的管理行為風(fēng)格

七、情境領(lǐng)導(dǎo)-實戰(zhàn)演練

溫馨提示：此模塊演練的“工作情境”可依據(jù)需求調(diào)查后得出，從而更具針對性。

第九講：跨部門溝通

一、跨部門溝通協(xié)作障礙解析

二、跨部門溝通基礎(chǔ)修煉

三、跨部門溝通的七把金鑰匙

第一把金鑰匙：在跨部門溝通前識別同事的性格

第二把金鑰匙：主動建立信任關(guān)系

1）識別橫向管理核心利益人

2）主動向核心利益人建立信任關(guān)系

學(xué)習(xí)活動：情感帳戶工作坊

第三把金鑰匙：基于雙贏主動進行正面溝通

第四把金鑰匙：贏得對方意愿的支持

第五把金鑰匙：形成溝通共識

1）同理心的傾聽

2）顧問式的表達觀點

3）踐行EOAC式溝通法

a）Explore探索:了解對方的需求與態(tài)度

b）Offer提議:提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh符合對方期望

c）Action行動:執(zhí)行先前提議

d）Confirm確認:確認達到預(yù)期，并思考改善

案例研究：某高端汽車品牌的售后服務(wù)體驗

案例研究：驚艷的IT維修工程師Sam

學(xué)習(xí)活動：常見學(xué)員伙伴橫向管理情境EOAC練習(xí)

溫馨提示：此橫向管理情境需在需求診斷后酌情設(shè)置

第六把金鑰匙：消除職位等級差異影響

1. 診斷對方背景與風(fēng)格

2. 呈現(xiàn)出高水平職業(yè)化

3. 清晰目標(biāo)在對方的權(quán)重預(yù)期

4. 向上管理，借助上司的力量

案例研究：高端政務(wù)拜訪引起的火速晉升

第七把金鑰匙：及時處理團隊間沖突

三、跨部門溝通常見情境處理-教戰(zhàn)守策

1. 如何識別同事風(fēng)格

2. 如何與核心部門建立信任關(guān)系

3. 如何管理跨部門會議

4. 如何管理部門間突發(fā)情況

5. 如何應(yīng)用不同的協(xié)作策略